Os Gormiti

Em uma ilha distante, em um tempo distante, começa a história dos Gormiti…

Os Gormiti. Para a maioria das pessoas o tema certamente não diz nada. A mim diz muito. Vivo com eles dia a dia, pelo bem e pelo mal. Mas afinal quem são os Gormiti? Um povo simpático e pacífico que vivia na Ilha de Gorm até um dia ter sido assombrado pelo mal. O mal personificado pelo seu Senhor e os seus lacaios, os homens lava, que apenas sobreviviam devorando as almas das pobres criaturas subjugadas. Mas, como em tudo e após séculos de subjugação, o mal virou-se contra ele próprio. Sem almas para se alimentar, sem inimigos para lutar, o Poder enfraqueceu e Magor retirou-se para a sua montanha, deixando atrás de si um terreno estéril e sem vida.
Quem conhece bem a história dos Gormiti e dos seus povos é o meu filho que tem cinco anos. É o lado mágico do seu universo de encantar que felizmente também me contaminou. Passei a ver o Panda e o Cartoon em vez da SIC ou outros canais. Voltei, mesmo na fantasia, a descer ao mundo real, por oposição ao universo de percepções construídas com que somos violentados diariamente pelos Media, muitas vezes com objectivos pouco recomendáveis, onde tudo é permitido em nome da “suprema liberdade” de informar. Voltei ao Jardim Zoológico, por oposição a qualquer Zoo virtual. Voltei aos tempos de infância, em que a minha mãe ficava preocupada se me visse chegar a casa “limpinho e arrumadinho” e não todo sujo e desgrenhado. Era sinal que não tinha estado a brincar. Vi com agrado o anúncio televisivo da Skip em que quase apela “aos pais para deixarem os filhos sujarem-se”. Ao que nós chegámos…
Mas os Gormiti também me trouxeram a uma nova realidade e esta bem mais nefasta, a qual infelizmente terei mais tarde de explicar ao meu filho. Na saga do mal, o velho sábio (porque felizmente há sempre um) esperou, século após século, que o Poder de Magor se corrompesse. E a chama da vida permitiu-lhe dar uma nova vida à civilização Gormiti. Assim quatro novos povos nasceram, o do Ar, o do Mar, o da Terra e o da Floresta e os seus líderes eram poderosos, gentis – mas sem memória do passado – dispostos agora a tudo sacrificar pelos seus povos.
Mas o Senhor do Mal estava apenas a recuperar forças. Desta vez não enviou só os seus exércitos, enviou algo mais poderoso, a suspeição. Os quatro povos, outrora amigos, já não só combatiam o invasor, lutavam entre si. Sem razão que soubessem ou sem passado que justificasse, pois as sua memórias tinham sido apagadas. Tudo foi “construído” no mundo das percepções e depois foi só deixar a embriaguês do Poder funcionar. Mas não só… a grande ajuda também veio da ascensão dos incompetentes transformados em pequenos líderes, pois estes nada têm de provar, apenas conseguir um espaço afirmativo na esfera das percepções construídas para conseguirem triunfar.
Se disser ao meu filho que Portugal é um País de Gormitis, agora ele ainda vai achar graça. Se daqui a vinte anos ele ainda encontrar um País de Gormitis o sinónimo será desgraça…

Crônicas da Frontline

Currahee ou uma lição de Liderança

Band of Brothers é uma soberba lição de história e talvez um dos mais marcantes documentos fílmicos sobre a II Guerra Mundial. Mas é simultaneamente um magistral tratado doutrinário sobre Liderança. Seis décadas volvidas valeria a pena que muitas empresas portuguesas oferecessem a serie produzida por Steven Spileberg e Tom Hanks aos seus executivos, em vez de andarem a desperdiçar dinheiro em coachings ou outras acções dispersas.

“Um bom líder tem de compreender os seus subordinados, tem de compreender as suas necessidades, os seus anseios e a sua forma de pensar…ele saltava para o desconhecido. Nunca punha a hipótese de não ir à frente ou mandar alguém no lugar dele. Não sei como sobreviveu, mas sobreviveu”. Este é o relato verdadeiro de um dos sobreviventes da Companhia Easy, da 101ª Divisão Aerotransportada dos Estados Unidos, que foi largada atrás das linhas inimigas a 6 de Junho de 1944,o dia D, ao falar sobre o seu comandante Richard Winters.
A Easy, tornou-se uma mítica força de combate na II Guerra Mundial, desde que abandonou a sua base em Camp Toccoa com destino a Normandia, até à tomada do Ninho da Águia de Hitler, nos Alpes em Berchtesgaden. A tale of ordinary men who did extraordinary things foi o mote de Spilberg e Hanks para produzirem a série televisiva Band of Brothers que relata a história da Companhia Easy e dos seus homens, baseada no livro de Stephen Ambrose e nos testemunhos dos seus sobreviventes, que aparecem retratados na série em entrevistas e depoimentos.
Mas Band of Brothers não é só talvez um dos mais marcantes documentos fílmicos sobre a II Guerra Mundial. Analisado noutra perspectiva, oferece-nos um magistral tratado doutrinário sobre A LIDERANÇA e não sobre liderança. Mais curioso quando percebemos que passaram mais de 60 anos e o paradigma retratado não mudou. Mais preocupante quando percebemos que esta ainda é uma realidade distante em Portugal.
Nessa mesma perspectiva, Currahee, a tortuosa colina adjacente à base de treino dos pára-quedistas, em Camp Toccoa – three miles up, three miles down – encerra uma dupla carga simbólica: construiu e cimentou o sentimento de pertença do grupo e tornou-se, em simultâneo, o símbolo dos homens do Regimento e da Companhia Easy. Porquê? Porque fica muito claro da lição que se retira da Easy que a sua eficácia em combate, resultou de uma poderosa combinação de fortes lideranças a todos os níveis na escala da organização. Uma liderança afirmada em condições limite, quando se definem patamares de objectivos, mas cujo limite inferior desses mesmos objectivos significa sempre perdas e, neste caso, de vidas humanas. É curioso de observar como a teia de progressão psicológica de todos os soldados da companhia reflecte sempre nas suas acções a preservação da boa liderança ou a aniquilação daquela que não lhes servia. E tudo isto estruturado numa complexa relação com a morte e a sua inevitabilidade naquele extremo contexto de guerra. O alcance psicológico do objectivo supremo para os que combatem só se começa a desenhar, no decurso da narrativa, quando a companhia chega finalmente à Alemanha e descobre o primeiro campo de concentração. Why we figth desempenha aí claramente um papel de reforço na motivação dos soldados. No entanto, nos mais de 400 dias que ficaram para trás, vividos em situações limites e com baixas humanas diárias, os objectivos só foram atingidos porque a LIDERANÇA claramente cimentou os fios da teia.
Currahee reflecte, assim, todos os patamares dessa liderança e representa igualmente um dos símbolos mais marcantes da arte de bem conduzir Homens…negócios, destinos ou Nações. Na sucessão dos personagens que vamos encontrando ao longo da série conseguimos tipificar todos os tipos de líder, mesmo aqueles que, em dada altura, ultrapassam um nível de exigência e redundam em fracasso quando confrontados com novos contextos ou realidades. Do exemplo de oficiais como Sobel, por um lado, e Winters, Buck Compton, Speirs ou Lewis Nixon, por outro, definimos um conjunto de características intrínsecas de liderança das quais resulta logo uma primeira evidência inabalável: o líder não se fabrica. A liderança é uma aptidão humana, que pode emergir em resultado de um ciclo de oportunidades, mas está ou sempre esteve na esfera do indivíduo (leia-se líder). Ela evolui, matura-se, trabalha-se, mas não pode ser imputada como um corpo estranho a quem não nasceu para liderar.
Aliás, um dos casos mais emblemáticos de liderança retratados em Band of Brothers é o percurso de Carwood Lipton, que serviu na companhia desde soldado até à sua promoção a oficial e se tornou num dos pilares fundamentais de coesão do grupo, principalmente quando o seu superior hierárquico falhou. Lipton acabou precisamente por ver reconhecido o seu mérito nessa promoção a oficial, já praticamente no fim do conflito, e revela-nos um quadro de análise profundo da evolução dos princípios fundamentais de liderança consoante as necessidades contextuais, quer a nível de enquadramento social, quer a nível de enquadramento hierárquico na organização, quer na forte adaptabilidade da sua acção psicológica no evoluir do quadro das operações em que com os seus homens estava envolvido.
Retomando as características intrínsecas da liderança, que na teia de relações complexas desenvolvida nos dez episódios da série nos é apresentada, resultam então três pilares fundamentais na arquitectura do líder:
Experiência – O líder não se assume como uma autoridade na matéria, mas absorve essa experiência na esfera de lhe permitir lidar com as situações, em ambientes de maior ou menos pressão, transmitindo um sentimento de segurança. Diminui o factor risco nas equipas, optimizando a sua acção na orientação do objectivo que está definido; (Exemplo de Major Winters)
Humildade: A liderança é implicitamente reconhecida sem necessidade de ser apregoada. A perca de sinergias no exercício de autoridade ou demonstrações de Poder é anulada (Ver a conduta do Tenente Buck Compton)
Retorno: A liderança retorna ao líder ou o líder encontra sempre uma forma de liderança, independentemente das conjunturas, dos actores, dos contextos (Caso de Carwood Lipton).
Quando, num dos testemunhos vivos apresentados, um dos homens da Companhia Easy relata o conteúdo de uma carta que tinha recentemente recebido de um dos seus companheiros, em que este descrevia o diálogo curioso que tinha com o seu neto com quando este lhe perguntou “Avó fostes um herói na Guerra”, ao que o Avó respondeu “não não fui, mas servi numa companhia de heróis”, cai finalmente por terra o mito dos falsos lideres que povoam este mundo, na política, na economia, nas empresas, onde quer que seja.
O líder não é um herói. Não encerra carga simbólica. A carga simbólica está no grupo. As acções do líder, as histórias que correm à sua volta não são percebidos como traços de coragem ou actos bravura, no sentido mais lato do termo, embora possam assumir essa dimensão na sua projecção para a esfera exterior (ao grupo, à organização). São sempre interpretadas na lógica da eficácia para a prossecução dos objectivos que estão destinados. O líder, como o Tenente Speirs em Band of Brothers é o primeiro elo na base desse fundamental sentimento de pertença.
Para os homens da Companhia Easy, Currahee foi o símbolo alicerçado nessa presença mantida coesa por uma Liderança forte e bem estruturada. Para nós, Currahee poderá certamente ser um grande compêndio sobre “essa arte de gerir homens no seio das organizações”. Não temos a colina, mas pudemos aprender muito a ver o filme.

Crônicas da Frontline

Uma pergunta no ar

O desfecho que alguns (muitos?) queriam, outros desejavam e ainda os outros temiam acabou inevitavelmente por acontecer, o arquivamento do caso Maddie. Mas, prolongando o seu traço mais característico revelado ao longo destes 14 meses, não se encerrou a controvérsia. Não nos interessa aqui debater a natureza jurídica ou tramitação de investigação criminal do desaparecimento da criança. Já tinha escrito no Oje que um dos aspectos que mais ressaltou à vista em todo este processo e que teve inegavelmente consequências no rumo da sua investigação foi a total inabilidade e incapacidade da Polícia Judiciária em gerir a espiral de comunicação e a pressão a que os Media sujeitaram o caso.
Mas esta constatação leva-nos, por oposição contrastante, a descobrir outra evidência, ou seja, a total habilidade do casal McCann neste domínio. No entanto, o que ressalta de preocupante nesta matéria não é essa capacidade, aliás com provas dadas como seria de esperar com a contratação de Clarence Mitchell, Porta-voz e ex-assessor do primeiro-ministro britânico, mas sim o porquê da sua necessidade.
Esta continua a ser a resposta de um milhão de dólares. Quem, por via da regra, trabalha em ambientes de gestão de comunicação de crise, rapidamente encontrou na estratégia do casal um fio condutor de cumprimento estrito dos parâmetros e regras de actuação em situações extremas desta natureza. Mas porque razão tiveram os McCann de adoptar uma gestão de comunicação deste tipo em todo este processo? A tal ponto que, a dado passo, esta passou a ser percebida como a sua actuação prioritária, quase relegando a procura da filha para um segundo plano, para uma segunda prioridade.
Quem é pai certamente não se revê neste comportamento. Quem é especialista nesta área, não encontra razões válidas num cenário normal de procura de uma filha desaparecida para se adoptarem estas estratégias. A pergunta continua a ser: Porque não se limitaram os McCann a procurar a filha? A resposta a todo o enigma poderá estar aí…

Crônicas do OJE

Beba um whisky com o ginecologista

Já viu a seta branca no logo da FEDEX? Ver para além do óbvio e do que nos é induzido é uma vantagem competitiva, particularmente em gestão de comunicação de crises. É o factor PAT que traduz três domínios fundamentais de actuação: Argumento, Psicológico e Trunfo.

Num mundo moderno, cada vez mais volátil, em que a informação gira à velocidade da luz, neste caos organizado qual é a probabilidade da sua empresa ser atingida por uma situação de ruptura, de crise? Como gerir quando o impossível acontece?
A resposta não é óbvia, pese embora hoje existir um corpo de saber e doutrina muito bem estruturado em matéria de gestão de crises. Mas este é também o paradigma do óbvio e da resposta estruturada: nem sempre as melhores soluções respondem aos mais simples problemas. Porquê? Porque a crise é uma realidade inerente à própria ordem, como tal assumindo uma natureza latente que pode ser despoletada a qualquer momento. Mas uma crise só faz sentido se for entendida como tal. E é uma percepção construída nos dois sentidos, ou seja, para dentro e para fora da organização. E neste sentido, existe um elemento central que é factor crítico, o denominado referencial, que congrega os Públicos, a formulação dos argumentos e a expressão das suas opiniões.
Crítico quando assim não entendido, porque cada organização move-se num quadro referencial específico, por mais lato que seja, mas este quadro é dinâmico e muda as suas características a todo o momento, mudando os seus actores e as suas percepções. Não só varia de organização para organização como dentro da própria organização.
O exemplo do ginecologista é elucidativo: Após um dia de consultas e esperando por uma paciente, já regular e que se atrasara, o médico senta-se tranquilamente e opta por beber um whisky. A recepcionista já saíra e quando a paciente chega, acaba ela também por se sentar num momento de conversa e descontração com o seu médico antes de se iniciar a consulta. É neste momento em que batem à porta e o clínico ao levantar-se exclama: “oh, é a minha mulher… depressa, dispa-se e abra as pernas”.
Óbvio!
Para onde nos conduz então este exemplo? Talvez para todo um conjunto de novas abordagens e para a construção de vantagens competitivas, não só na prevenção como na gestão de crises no seio organizacional. A vantangem de quem vê a seta branca no logo da FEDEX é precisamente essa:
É um Trunfo porque diferentes percepções (atenda-se ao referencial) podem-nos fazer antecipar porblemas, mas também soluções;
É Argumental, porque nos vai permitir construir respostas por antecipação, mas também reagir, quando necessário, com consistência de argumentos aos diferentes públicos envolvidos na nossa organização;
É Psicológico porque, ao assumirmos que temos uma vantagem competitiva, aumentamos o nosso patamar de segurança, diminuindo o factor risco da nossa actuação, por via da regra em situações de grande pressão.

Probabilidade versus factor risco.
Pergunte-se ao comum dos mortais quem corre maior risco de partir uma perna, se um pará-quedista nas sucessivas aterragens ou uma pessoa vulgar a caminhar no dia à dia. A resposta (mais uma vez) é óbvia e aponta para o pará-quedista. Só que também aqui o óbvio esconde uma realidade completamente diferente. É que a probabilidade de isso acontecer ao pará-quedista é infíma quando comparada com a pessoa que caminha no seu dia-a-dia. Porquê, precisamente pelo facto de que uma aterragem ao ter um elevado factor risco, leva a que o pará-quedista actue com uma atenção redobrada, in sitio, para a sua concretização, fruto também da sua prévia preparação. Quem caminha na rua, pelo contrário, caminha naturalmente e sem prestar atenção ao terreno que pisa.
A conclusão é obvia. Regra comum, o tecido organizacional indexa o factor risco com perigosidade, descuida o critério probabilidade e, quando o impossível acontece e a crise rebenta, a primeira reacção é de espanto, “como pôde isto acontecer”. Parte logo numa posição de desvantagem.
Quem vê a seta actua sempre como se a sua organização fosse uma pará-quedista e antecipa, mesmo que o caminho já tenha sido repisado vezes sem conta.

A esfera interna ou a realidade esquecida
A crise é uma agressão exterior ao tecido organizacional? Da pergunta rapidamente passamos à conclusão de que este é outro dos mitos que a generalidade dos gestores entende como verdade inabalável. Mas será mesmo assim? Na realidade, muitas das crises rebentam por implosão, por manifesta negligência da esfera interna das organizações. E a generalidade destas são as que atingem pessoas, executivos de topo, e que provocam efeitos avassaladores, quer no plano individual, quer nas organizações.
Dois exemplos recentes, embora de diferente repercusão são ilustrativos: o caso Jardim Gonçalves / Banco Comercial Português e o de Eliot Spitzer, o mayor de Nova Iorque apanhado no envolvimento com uma prostituta de luxo. Em ambos os casos a ameaça foi residente, gerada na própria esfera de actuação dos indivíduos. Nas organizações, o enlace pode ser o mesmo, quando a cultura organizacional é fraca, quando falha a comunicação interna, quando a organização é entendida pela gestão de topo como um “mero aparelho reprodutivo sem vida própria”.

Lázaro ou a crise ressuscitada
“Crisis Management deals with the reality of the crisis. Crisis Communications deals with the perception of the reality”.
Este é o último statement nas vantagens competitivas. Em crise, a gestão fundamental terá sempre de actuar ao nível das percepções. Porque quando a crise ganha vida própria, o combate passa para a esfera da Imagem que vai ser construída, das percepções que vão ser induzidas e da importância que lhes vai ser atribuída.
E esta vida é outra das questões chave. É que uma crise efectivamente “nunca morre”. É o sindrome de Lázaro nas organizações - Uma crise pode sempre ressuscitar ou ser ressuscitada a qualquer momento.
Se um dia for um executivo de topo e alguém lhe disser que viu a sua mulher a beber um whisky com um ginecologista, a sua recção pode causar perplexiudade no seu interlocutor, mas significará, sem dúvida, que a sua empresa está preparada para responder a qualquer crise, mesmo quando o impossível acontece…

Crônicas da Frontline

Má sorte ter nascido p…!

“E a roda deste fado

só não a teme quem a encara

e os que ainda andam na mó de cima

têm que saber que a roda não pára

e fatalmente o fim se aproxima

a vida não pára”
(Fado do Kilas, Sérgio Godinho)


Corre o tempo neste pacato quinhão nacional e, cada vez mais, me vem à memória uma extravagante cena protagonizada pela Pepsi Rita (aliás Lia Gama), quando afirmava “má sorte ter nascido puta” no imortalizado filme “Kilas o Mau da Fita”, de José Fonseca e Costa. Perdoem-me a expressão, mas daquele longínquo ano de 1981 sempre retive aquela mágoa da afirmação da “sorte”, da sorte que lhe ditou o destino. Apenas a sorte, nada mais.
E, de facto, a sorte é um conceito inexplicável, quando de sorte se trata. Desde novo que pautei a minha vida por alguns princípios intocáveis, mas uma máxima sempre ocupou um lugar de destaque neste longo percurso da adolescência à idade adulta: “A sorte é aquilo com que os medíocres tentam explicar os feitos dos génios”.
E esta realidade hoje é abrupta. Não somos um país de génios, somos, de facto, um País de medíocres. E onde nos leva essa mediocridade? Entre outras coisas e causas a uma redefinição daquele velho conceito dos “corredores do Poder” e ao emergir de toda uma panóplia de formas mesquinhas e corruptas do exercer.
É o poder dos pequenos grupos, que não se manifestam, mas comunicam. É o poder mesquinho dentro das organizações, da desinformação, dos lapsos, dos rumores. É o poder daqueles que controlam e manipulam a informação, não com base nos factos, mas sim nas motivações.
É o desfile quotidiano do muito que assistimos hoje em dia na Televisão, na Rádio, na Imprensa, na rua, na empresa, na associação. Nem George Orwel ousou ir tão longe na feliz combinação do Animal Farm com o Big Brother (is watching you).
Precisamos assim urgentemente de uma nova classe de génios, os pequenos génios, os que ousem romper esta teia de percepções controladas, de manipulação. Muito deste contributo já tem sido dado na emergência e afirmação de muitos e novos fenómenos, mas todos prontamente apelidados de marginais – e cito apenas a título de exemplo os blogues – por que ousam escapar e efectivamente escapavam a esta teia de controlo.
Falta agora romper as teias organizacionais. É verdade que o exercício deste (pequeno) poder discricionário, per si, não vinga, mas estruturado na teia, no feudo, é uma malha proteccionista quase impenetrável. Se o seu exercício, na forma e não na essência - por que essa normalmente não existe - é revelador do carácter de quem o exerce, então de facto somos uma País que cultiva descaradamente a mediocridade. Para estes nunca o “Fado do Kilas” foi tão actual.
E talvez Kilas, afinal, não fosse o mau da fita.

Crônicas da Frontline

Quo Vadis Lex?

Quem acompanha o mercado dos serviços legais em Portugal começou, de repente e num curto espaço de tempo, a confrontar-se com um fenómeno novo que subverte todo aquilo que conhecemos dentro das mais elementares lógicas comunicacionais, como se tivesse instalado algum pânico entre os mais representativos players do sector.
Esta alegada voragem comunicacional perdeu sentido e pode tornar-se apenas numa luta de visibilidade. São rankings repisados atrás de rankings, são números sem expressão de quem cresceu mais ou tem mais advogados, são contratações, não deixando espaço para a afirmação de competências, de doutrina, de boas práticas.
E esta mesma voragem pode contaminar a própria comunicação social, já escassa neste domínio, por força de ser cobiçada numa disputa de muitos protagonistas, o que em nada ajuda a esfera reputacional de um sector para quem a Comunicação se torna cada vez mais vital e dos media para quem a maturidade comunicacional do sector jurídico é fundamental para o seu crescimento editorial neste domínio.
Aliás, não deixa de ser curioso que assistimos entre nós precisamente a práticas que contradizem tudo o que é hoje a doutrina de marketing e comunicação dos mercados mais maduros, quer nos EUA, quer na própria Europa, como é o exemplo de uma Inglaterra, uma Irlanda ou até mesmo de uma França.
O que intrigadamente continua por explicar é este aparente pânico. Ou porque muitos receiam que um novo paradigma esteja iminente, fruto de muitas e talvez já antecipadas alterações estruturais, política, económicas e sociais, que a sociedade portuguesa vai ter de enfrentar ou porque simplesmente não estão preparados para fazê-lo de outra maneira.
Mas, a ser assim, também aqui se abre um novo círculo de oportunidades para quem tem competências (estratégicas e comunicacionais) desenvolvidas nesta área.

Crônicas do OJE

A mão que embala o berço

Para o comum dos mortais, que afinal somos todos nós, se há prática que entrou definitivamente no nosso quotidiano foi a da proclamada Responsabilidade Social. De facto, nunca ouvimos falar tanto “do compromisso de envolvimento das empresas com a comunidade” pese embora nunca tenhamos percebido bem se esta é, de facto, hoje, uma exigência real por parte dos múltiplos públicos (stakeholders) que agregam o denominado “ambiente” onde as empresas desenvolvem a sua actividade.
O conceito de Responsabilidade Social que, por definição, obriga a um criar uma esfera de actuação com múltiplas vertentes (Visão, Sustentabilidade, Comunidade, Colaboradores, etc.) é recente, pese embora os seus movimentos mais estruturados possam ser situados em exemplos como a criação do “bilan social”, em 1972, em França, ou o pacote instrumental do “Corporate Report” em 1975, no Reino Unido.
Aliás, neste domínio é interessante ler uma caracterização de Responsabilidade Social estruturada nas suas quatro características intrínsecas, com estão definidas num dos principais suportes de informação brasileiros sobe esta temática (responsabilidadesocial.com):
Plural – As contas não são prestadas apenas aos accionistas mas a uma multiplicidade de públicos com base num diálogo participativo que aumenta a legitimidade social;
Distributiva - A responsabilidade social nos negócios é um conceito que se aplica a toda a cadeia produtiva;
Sustentável - Responsabilidade social anda de mãos dadas com o conceito de desenvolvimento sustentável;
Transparente – A globalização exige critérios de transparência, aferindo a performance das empresas em múltiplos domínios.
Mas, mesmo assim, ainda hoje continuamos a assistir a muitos conceitos agregados à responsabilidade social, como práticas de marketing social, ou apenas um aproveitamento estrito de acções de promoção de produtos “colados” a causas sócias, com intuitos meramente de marketing e reforço de branding, o que acaba por gerar apenas mais instabilidade na adopção destes princípios na dimensão corporativa.
Não está em causa a legitimidade de muitas acções desenvolvidas pelas mais variadas empresas e dentro de alguns eixos de actuação que atrás referi. Não me causa complexo que uma empresa X aumente a venda dos seus produtos se conseguir deste modo concretizar um projecto que tem impacto num determinado grupo. Dou aqui apenas um exemplo, o caso do que a Swatch tem feito em Portugal ao desenvolver projectos como a Ajuda de Berço ou a Casa do Gil. Não só de louvar como de incentivar.
Só que, como diz o povo, há que separar claramente as águas. Uma coisa não invalida a outra. Mas a responsabilidade social corporativa tem de ser uma exigência inabalável nas nossas sociedades actuais, como elemento diferenciador no tecido empresarial, permitindo-nos, fundamentalmente à luz do desenvolvimento sustentável, premiar aquelas empresas que queremos que acompanhem o nosso futuro. É também claro hoje que muitas instituições já anteciparam esta realidade e procuram responder, de forma rigorosa, ao que será um factor crítico de sustentabilidade e competitividade do seu negócio num futuro que já é próximo.
Mas a questão da Responsabilidade social levanta-nos um problema maior: onde cabe a responsabilidade individual neste quadro? Como produzimos empresas responsáveis se deixamos o indivíduo ao abandono?
Tracemos aqui um exemplo. Imaginem uma clínica privada que, respondendo às exigências da Responsabilidade Social, resolve dedicar um dia por mês a prestar consultas médicas gratuitas às pessoas carenciadas da comunidade em que está inserida. Mas imaginemos que uma elevada taxa de profissionais dessa mesma clínica são pessoas mal preparadas, quer do ponto de vista médico, quer nos seus valores éticos e morais. Assim sendo, o que pretendia ser uma resposta efectiva e real para um grupo carenciado acabava por se tornar num mau serviço prestado à comunidade, mesmo sob a “capa” da referida Responsabilidade Social.
E é precisamente aqui que reside um factor crítico: a imposição do objectivo colectivo (leia-se instituição) esquecendo o referencial individual, os seus valores, credos, aspirações... E se este mesmo colectivo resulta, na agregação da sua cultura, valores e missão, da soma das vontades individuais, então este aparente consentido desprezo é um caminho perigoso.
Como inverter esta tendência? Certamente que não há formas miraculosas mas felizmente existem muitos bons exemplos nas práticas de gestão actuais. Só que o caminho tem de ser encetado mais cedo. E a este propósito cito aqui um excelente exemplo de boas práticas neste domínio com que recentemente me confrontei. Trata-se do Prémio Infante D. Henrique, um programa de educação para a cidadania destinado a jovens dos 14 aos 25 anos e que se desenvolve em diversas áreas de actividade. Existe suficiente informação disponível pelo que não vou fazer aqui uma explicação exaustiva do mesmo. Apenas reter um ponto curioso e que deve merecer reflexão. Este prémio é a extensão, em Portugal, do“International Award for Young People - The Duke of Edinburgh’s Award”, fundado em 1956, em Inglaterra, pelo Duque de Edimburgo. Sendo um complemento à educação académica, o objectivo do programa é o desenvolvimento pessoal e social, assim como a formação de jovens, através de uma ocupação sadia dos tempos livres e já envolveu, até hoje, mais de seis milhões de jovens, em várias vertentes, que vão desde o apoio à comunidade até as intervenções ambientais. Que revela então daqui? Apenas um estudo recente desenvolvido pela United learning Trust, uma importante organização britânica dedicada ao ensino, que inquiriu um conjunto de grandes empresas, (representando 12% do número de trabalhadores do sector público e privado em toda a Grã-Bretanha) sobre os requisitos e características que são determinantes na hora de seleccionar e recrutar candidatos. Dos 28 itens considerados por ordem de importância, o primeiro factor determinante na contratação foi precisamente o facto de os jovens terem frequentado o The Duke of Edinburgh’s Award.

Os ingleses não descobriram nenhuma fórmula mágica. Terão talvez apenas consciência que, para embalar o berço da Responsabilidade Social das suas corporações, será melhor terem também uma “mão responsável”.

Crônicas da Frontline

A Ambientocracia ou o Triunfo do Mal

Há um dias atrás, imerso numa brutal carga informativa sobre matéria ambiental e tentando refugiar-me numa curta pausa lúdica face à continuada agressividade televisiva, repesquei José Bénitez entre as minhas leituras e lembrei-me de uma afirmação curiosa da sua autoria: “a Bíblia é a maior fraude da História e São Paulo o génio do Marketing, pois Jesus Cristo nunca pretendeu fundar uma Igreja”. O contexto é a sua obra Operação Cavalo de Tróia, cujo enredo se desenvolve em torno de uma alegada operação secreta da Força Aérea dos EUA que transportou dois astronautas numa viagem ao passado, à Palestina de Jesus de Nazaré, onde um deles, Jasão, se tornou a testemunha ocular da Vida do Filho do Homem.
Não será certamente estranho que os livros de Bénitez tenham causado incómodo na secular instituição Igreja, apesar de algumas das suas ideias se cruzarem com muitas actuais teses de investigação histórica que, in extremis, nos levam sempre à mesma (simples) interrogação crucial: e se as coisas não tivessem sido mesmo assim?
Sem qualquer interpretação teológica ou juízo de valor, o que Bénitez nos diz é que uma instituição orientada para um objectivo próprio consagrou como Verdade a sua interpretação “manipulada” dos acontecimentos e, construindo uma poderosa teia de comunicação, conseguiu fazê-la perdurar por mais de 2000 anos. Do estrito ponto de vista da comunicação é, de facto, paradoxal quando hoje olhamos para a força desta Verdade baseada em fontes de discutível credibilidade, sujeita a critérios de uniformização (a que actualmente chamamos coerência na comunicação) e assente numa poderosa network de disseminação através de um dos seus mais poderosos instrumentos, a Palavra.
É evidente que falta aqui o pano de fundo, o Referencial, que estrutura o conjunto de valores, crenças, medos e aspirações onde toda esta Verdade se move. É o plano oposto ao Profano, logo do domínio de uma forte carga simbólica que, enraizado na natureza humana, na dualidade da incerteza do seu destino, leva a que os valores da Fé cimentem o que é espalhado pela Palavra. Hoje assumimos que o excesso de informação leva naturalmente a um processo de aculturação e que este inibe a nossa capacidade de reacção individual, aumentando a dependência da memória colectiva que suporta os comportamentos de grupo. E a memória colectiva tem duas faces distintas. Se, por um lado, é um reforço fundamental na afirmação da identidade (de um povo, de uma causa, de uma instituição) é, por outro, terreno fértil para afirmação de práticas doutrinais, mesmo que estas sejam ou conduzam a efeitos perversos.
Este exercício não é gratuito. Resulta, sim, de uma evidência que me perturba cada vez que procuro fugir da armadilha noticiosa que se instalou à volta das questões ambientais. De repente, vejo emergir uma dimensão simbólica, estruturando um referencial por oposição ao Profano: O ambiente é hoje uma luta entre “o bem e o mal”. O vazio da incerteza é preenchido pela ameaça constante ao futuro das gerações vindouras. Milhares de organizações espalham a Palavra, sem que a profundidade científica da sua mensagem esteja necessariamente presente. Já vi causas intocáveis na sua legitimidade resultarem em práticas nefastas e de consequências imprevisíveis. E, cada vez mais, vejo a nossa frágil democracia a abrir caminho para uma Ambientocracia, quando julgávamos todos os outros males já expurgados.

Crônicas da Frontline

Lixívia (gentil) precisa-se…

Muitos certamente ainda se recordarão de uma campanha publicitária que a Neoblanc lançou quando começaram a aparecer no mercado as novas gerações de lixívias ditas gentis e cujo desfecho era sempre o mesmo, ou seja, roupa rasgada (naturalmente toalhas de mesa e roupa dos miúdos, as peças mais sujeitas a utilizações intensivas), com a sacramental pergunta: que lixívia é que usas?
Onde é que a Neoblanc bate certo com a Cultura Organizacional? Bom, da aplicação da analogia surgem algumas pistas curiosas. Primeiro, sempre defendi que a procura das soluções simples e sobretudo baseada em exemplos de realidades desconexas, nos forneciam as respostas mais eficazes para responder a determinados problemas, principalmente quando esses problemas são da esfera da doutrina (entenda-se liderança) e não resultam da aplicação (ou não) de mecanismos ou instrumentos, seja qual for a natureza da organização.
Em segundo, se hoje olharmos para muitas organizações entendendo a sua cultura – o elemento agregador dos seus colaboradores - como um tecido com as suas características próprias de padrão, cor e resistência, rapidamente temos de concluir que, quanto mais “esticamos” as organizações para patamares de exigência e competitividade, mais a curva de elasticidade desse mesmo tecido organizacional e social vai diminuindo e caminhando para o ponto de ruptura.
Vêm estas considerações a propósito de um estudo recente sobre comunicação interna, apresentado pela APCE (Associação Portuguesa de Comunicação de Empresa) que traçava um panorama muito preocupante sobre esta matéria nas empresas portuguesas. O mote era sugestivo: “Comunicação Interna Precisa-se!”
Mas precisa-se para quê?
Esta será porventura a resposta mais complexa (ou a mais procurada), porque o óbvio da pergunta gera uma teia de elevada complexidade para a generalidade dos gestores, que optam por uma visão mecanicista (facilitista) da questão: instrumentos + instrumentos e esgota-se o conceito em newsletters, summer events, kick off’s or whatever…
Para o caso, vou citar um texto do meu mestre e amigo, António Marques Mendes, nas suas crónicas do OJE, que sintetiza o que qualquer gestor hoje deve hoje prioritariamente ter em mente: “…as empresas competitivas do presente e do futuro são baseadas em conhecimento, conhecimento este que se encontra disperso intra e inter-organizacionalmente. A capitalização deste conhecimento a favor da construção de vantagens competitivas para as empresas só pode ser conseguido através da colaboração entre todas as pessoas que acrescentam valor aos produtos e serviços vendidos. E para isso acontecer são necessárias networks de informação e de co-resolução de dificuldades. É preciso criar capital relacional, que só é conseguido pela existência de uma cultura empresarial facilitadora e de um clima organizacional de abertura, capazes de gerar confiança. Esta é a grande meta: montar um sistema de comunicação interna capaz de gerar confiança. É disto que as empresas portuguesas precisam”.
Porque é necessariamente disto que estamos a falar: do patamar mínimo de confiança dentro da organização que permita aos seus colaboradores desenvolverem todo o seu potencial. A comunicação interna é, antes da aplicação dos instrumentos, uma questão de doutrina organizacional, de liderança.
É que associado ao patamar de confiança está um outro conceito inversamente proporcional – o da ameaça ou da desejável redução do nível de ameaça na organização – talvez aquele que, descontrolado, mais prejuízo causa nas estruturas empresariais. É quantificável? Claro que é, basta reter aspectos como, por exemplo, a taxa de rotatividade de colaboradores ou a análise de períodos de absentismo, mas que normalmente não são relacionados ou relacionáveis com esta problemática e portanto, via da regra, esgotam-se numa análise redutora nos departamentos de recursos humanos.
Há um exemplo muito simples que costumo utilizar sobre os custos que um elevado grau de ameaça pode ter para uma organização. Atente-se só a umas contas simples pelo aumento do nível do gossip (vulgar conversa de corredor) característicos de organizações nestas condições: se numa estrutura com 100 colaboradores - com um custo médio de 50 euros/ hora por colaborador – 80 perderem uma hora útil diária no “mexerico”, isto significa um custo mensal de quebra de produtividade na ordem dos 88 mil euros, o que anualmente se traduz numa bonita cifra que ronda o milhão de euros.
Isto para além de anularmos automaticamente os circuitos informais de comunicação como canais potenciadores de partilha de conhecimento e desenvolvimento de soluções criativas dentro da organização, para além de todos os outros efeitos colaterais aqui, para já, não analisados.
O que nós precisamos não é Neoblanc nas empresas portuguesas. É de gestores Neoblanc nas empresas portuguesas, cuja fórmula da sua liderança dê a suficiente elasticidade ao tecido empresarial para atingir um patamar de confiança confortável às organizações, reduzir os níveis de ameaça e potenciar os seus recursos humanos até ao nível da generosidade.
Quanto aos instrumentos necessários neste contexto, eles naturalmente surgirão, atempadamente e adequados a cada missão e a cada organização.

Crônicas da Frontline

Sexo, Dinheiro e Morte

Um destes dias, quando lia a notícia do empresário norte-americano que comprou, por 1,5 milhões de dólares, o filme de 15 minutos onde alegadamente Marilyn Monroe aparece a fazer sexo oral a um homem não identificado, perguntava quantos de nós não gostaríamos de ver o filme? Não deixa de ser curioso com um dos mais marcantes ícones do século XX carrega em si apenas Sexo, Dinheiro e Morte.

Sexo, Dinheiro e Morte porquê? Porque são as três variáveis fundamentais da equação de sucesso da Comunicação: S= (S+D+M) n /RC.

A história é simples. Há uns (bons) anos atrás, frequentava ainda o Instituto Superior de Novas Profissões, quando tive de apresentar um trabalho numa das cadeiras do curso. O tema relacionava matérias de técnicas de comunicação e, numa sala preenchida e, para grande espanto da minha querida professora (que aqui me atrevo a citar, a Maria Duarte Belo), despejei o conteúdo dos meus bolsos em cima da secretária: um preservativo, um monte de moedas e uma bala! Simbolicamente Sexo, Dinheiro e Morte: três componentes fundamentais para uma comunicação de sucesso.
Porquê? Porque tocam no mais primário da natureza humana: Sexo, aliando também o instinto de preservação da espécie; Dinheiro configurando o afrodisíaco Poder, Morte no sentido macabro da inevitabilidade do fim.

Hoje refinei o meu pensamento quando, cada vez mais, vejo estas três componentes presentes na esfera comunicacional que nos envolve diariamente. A fórmula não é matemática no seu sentido mais puro, mas sim uma formulação simbólica para expor um raciocínio. Peguemos nas nossas três variáveis e vamos introduzir mais dois elementos: n que significa todo o ruído comunicacional à nossa volta e RC que traduz o referencial cultural em que, cada um de nós, individualmente se move. Ou seja, quanto mais ruído indistinto, mais cada um dos nossos três factores emerge e, contraponto, quanto maior for o nosso índice de referencia cultural, mais esta emergência é atenuada.

Que ilação tirar deste raciocínio (aparentemente) um tanto louco? Uma conclusão óbvia: a ser verdade, esta fórmula do sucesso significa que estamos inevitavelmente a retroceder no nosso progresso civilizacional. A chave do sucesso da comunicação assenta no atingirmos os nossos níveis mais básicos. Extrapolando esta análise para uma comparação com Maslow diríamos que estamos no seu nível primeiro, o da “satisfação das necessidades básicas”.

Se é verdade que nos ensina a História, que a Comunicação foi factor fundamental no desenvolvimento da atitude civilizacional enquanto elemento de agregação de esferas económicas, sociais, políticas e culturais, então o futuro não nos augura nada de bom.

Mais ainda, quando assistimos à emergência quotidiana de fenómenos tribais. Atente-se à cultura dos subúrbios, fechados em territórios, com estruturas de “tribos” (gangs) de poder e com territórios de “caça” bem definidos. É um fenómeno inevitável dirão alguns, sem nunca ninguém se preocupar com o seu prenúncio. Valerá então assim a pena reler alguma da obra de Desmond Morris.

Se a linha de progressão do devir histórico não for contínua, mas sim concêntrica, muito em breve poderemos voltar a ser predadores. Pelo menos é nesse ponto que a comunicação hoje mais nos atinge: no nível mais básico dos conceitos simbólicos: Sexo, Dinheiro e Morte.

Crônicas da Frontline