Não tem nada que saber...

"Nós sabemos do assunto mas não nos vamos pronunciar. Escusa de voltar a ligar".

Esta afirmação lapidar foi a resposta dos responsáveis do Grupo Trivalor ao Jornal de Negócios quando questionados sobre as supeitas de cartelização pela Autoridade da Concorrência (AdC) no fornecimento de refeições a serviços públicos.

Como ainda é estranho este grande universo da Comunicação para grande parte do tecido empresarial português.

No Afeganistão

Vale a pena sinalizar e louvar esta inicativa da Força Aérea Portuguesa. A FAP lançou uma página na Internet sobre as suas missões no Afeganistão. Será sobretudo uma canal de aproximação dos familiares dos militares destacados para aquele teatro de operações. Mas será também um reforço importante da vertente institucional da sua Comunicação.

Um exemplo a reter por muitas outras organizações.

Les Uns e les Autres

Reflexões sobre as mensagens políticas das últimas semanas:

Les Uns - O Referêncial
O Presidente da República

Les Petits Uns - O mais próximo do Real
O Primeiro-ministro

Les Autres - O virtual, cuja acção se esgota na procura de espaço de intervenção mediática
Marques Mendes regressa com um livro um ano depois;
Ferreira Leite e os...40 dias de silêncio
Luis Filipe Meneses e os desafiantes debates públicos;
Morais Sarmento versus...?
Só para falar em alguns...

Les Uns pertencem à esfera da Comunicação.
Les Autres à esfera da Propaganda. O País tem, cada vez mais, dificuldade em perceber e é obrigado a contentar-se com o que tem mais próximo do Real. Será que a culpa é só dos políticos?

Há coisas extraordinárias

Lancei-me (talvez tardiamente) neste desafio de ter um blogue embora há muito que acompanhe o que de melhor se escreve e opina neste universo. Para já, ainda está a crescer e é apenas um repositório de algumas crônicas que tenho escrito, quer no OJE, quer na revista Frontline. Será naturalmente um espaço de intervenção nesta grande esfera da Comunicação. Mas também por força desta circunstância reencontrei um amigo que, outras circunstâncias e vissicitudes da vida, nos apartaram há cerca de dez anos.

Foi por acaso que o Carlos de Sousa, grande jornalista e profissional de comunicação, ao visitar o blogue do Luís Paixão Martins, encontrou a minha referência. Foi também com muita satisfação que soube que a sua Agência de Comunicação, a MSG Mensagem, continua activa.

Só por isto já valeu a pena abarcar o universo dos blogues.

Propaganda

O Leonel Moura publicou hoje no Jornal de Negócios um texto que li com interesse sobre Política e Propaganda. Confesso que, para mim, o tema é ambivalente. Só faz sentido enquadrá-lo na análise histórica. Nas Democracias ocidentais o plano dominante tem de ser o da Comunicação. Isto é sobretudo um traço de maturidade cultural.

A este propósito repesquei um excerto do Mein Kamfp, de Adolfo Hitler: a capacidade de compreensão das grandes massas humanas é limitada e o seu entendimento muito restrito; em compensação a sua falta de memória é maiúscula. Não sendo a propaganda uma necessidade em si mesma … deve atrair a atenção da multidão e não instruir os que tem conhecimentos científicos…e, portanto, a sua acção deve sempre fazer apelo ao sentimento e só muito pouco à razão.

Não só me preocupa como ainda hoje se mantém actual em Portugal mas preocupa-me sobretudo como se mantém perigosamente presente na acção de alguns analistas e comentadores políticos que são ouvidos neste País.

Polícia à Sócrates

A disputa feroz do espaço informativo a que temos assistido, nestas últimas semanas, entre assaltos e outras tipologias de crime e operações policiais não podem deixar de levantar algumas interrogações preocupantes. Em primeiro, parece haver, na realidade, uma escalada de crime em Portugal, mas é preciso analisar bem o fenómeno (obviando as tradicionais análises sociológicas que todos já conhecemos), e perceber quais as repercussões reais no aumento da insegurança no nosso país. É óbvio que o denominado “clima de insegurança” nas populações aumentou, mas tal era inevitável com a brutal pressão mediática sobre o tema. Em segundo – e este sim preocupante – é que parece estarmos a assistir a uma configuração de acção policial mais preocupada em ocupar esse espaço mediático – e por essa via catalisar o clima de insegurança – do que em estruturar uma estratégia eficaz de combate a esta mesma criminalidade.
Não está aqui em causa o empenho e profissionalismo da generalidade dos elementos das nossas forças de segurança, mas sim as determinações que estão a orientar a sua esfera actual de actuação. Já conhecemos dos manuais socráticos a facilidade com se montam operações cosméticas (leia-se mediáticas) para compensar derrapagens governativas com impacto na opinião pública. Um observador atento começa a encontrar nesta actuação policial muita dessa doutrina socrática.
Conheço o actual Director Nacional da PSP. É um homem competente e pragmático. Logo sou levado a concluir que está excessivamente pressionado por directrizes políticas que podem mesmo pôr em causa orientações mais eficazes no combate necessário neste domínio. Porque esta política de proximidade da polícia, agora tão mediatizada (e que explica tantas operações realizadas nos últimas semanas mas cujos resultados cheiram a pouco face à “exacerbada onda de violência”), não deve ser uma excepção mas sim a regra quotidiana.
Os mais altos responsáveis das nossas forças de segurança têm hoje consciência, mais do que nunca, da ambivalência e do perigo de actuarem em áreas em que ainda apresentam fragilidades, nomeadamente no que respeita a uma eficaz utilização da comunicação e das relações com a comunicação social na acção policial. Basta recordar o caso Maddie. Por isso mesmo, deixem a polícia fazer o que sabe fazer e coordenar, com estruturas e pessoas competentes, a forma de consolidar a sua acção com as outras necessárias interacções, nomeadamente a Comunicação. Aos políticos cabe-lhes apenas assegurar que existem os recursos materiais e humanos para se atingirem os objectivos. A César o que é de César…

Crônicas do OJE

Os Gormiti

Em uma ilha distante, em um tempo distante, começa a história dos Gormiti…

Os Gormiti. Para a maioria das pessoas o tema certamente não diz nada. A mim diz muito. Vivo com eles dia a dia, pelo bem e pelo mal. Mas afinal quem são os Gormiti? Um povo simpático e pacífico que vivia na Ilha de Gorm até um dia ter sido assombrado pelo mal. O mal personificado pelo seu Senhor e os seus lacaios, os homens lava, que apenas sobreviviam devorando as almas das pobres criaturas subjugadas. Mas, como em tudo e após séculos de subjugação, o mal virou-se contra ele próprio. Sem almas para se alimentar, sem inimigos para lutar, o Poder enfraqueceu e Magor retirou-se para a sua montanha, deixando atrás de si um terreno estéril e sem vida.
Quem conhece bem a história dos Gormiti e dos seus povos é o meu filho que tem cinco anos. É o lado mágico do seu universo de encantar que felizmente também me contaminou. Passei a ver o Panda e o Cartoon em vez da SIC ou outros canais. Voltei, mesmo na fantasia, a descer ao mundo real, por oposição ao universo de percepções construídas com que somos violentados diariamente pelos Media, muitas vezes com objectivos pouco recomendáveis, onde tudo é permitido em nome da “suprema liberdade” de informar. Voltei ao Jardim Zoológico, por oposição a qualquer Zoo virtual. Voltei aos tempos de infância, em que a minha mãe ficava preocupada se me visse chegar a casa “limpinho e arrumadinho” e não todo sujo e desgrenhado. Era sinal que não tinha estado a brincar. Vi com agrado o anúncio televisivo da Skip em que quase apela “aos pais para deixarem os filhos sujarem-se”. Ao que nós chegámos…
Mas os Gormiti também me trouxeram a uma nova realidade e esta bem mais nefasta, a qual infelizmente terei mais tarde de explicar ao meu filho. Na saga do mal, o velho sábio (porque felizmente há sempre um) esperou, século após século, que o Poder de Magor se corrompesse. E a chama da vida permitiu-lhe dar uma nova vida à civilização Gormiti. Assim quatro novos povos nasceram, o do Ar, o do Mar, o da Terra e o da Floresta e os seus líderes eram poderosos, gentis – mas sem memória do passado – dispostos agora a tudo sacrificar pelos seus povos.
Mas o Senhor do Mal estava apenas a recuperar forças. Desta vez não enviou só os seus exércitos, enviou algo mais poderoso, a suspeição. Os quatro povos, outrora amigos, já não só combatiam o invasor, lutavam entre si. Sem razão que soubessem ou sem passado que justificasse, pois as sua memórias tinham sido apagadas. Tudo foi “construído” no mundo das percepções e depois foi só deixar a embriaguês do Poder funcionar. Mas não só… a grande ajuda também veio da ascensão dos incompetentes transformados em pequenos líderes, pois estes nada têm de provar, apenas conseguir um espaço afirmativo na esfera das percepções construídas para conseguirem triunfar.
Se disser ao meu filho que Portugal é um País de Gormitis, agora ele ainda vai achar graça. Se daqui a vinte anos ele ainda encontrar um País de Gormitis o sinónimo será desgraça…

Crônicas da Frontline

Currahee ou uma lição de Liderança

Band of Brothers é uma soberba lição de história e talvez um dos mais marcantes documentos fílmicos sobre a II Guerra Mundial. Mas é simultaneamente um magistral tratado doutrinário sobre Liderança. Seis décadas volvidas valeria a pena que muitas empresas portuguesas oferecessem a serie produzida por Steven Spileberg e Tom Hanks aos seus executivos, em vez de andarem a desperdiçar dinheiro em coachings ou outras acções dispersas.

“Um bom líder tem de compreender os seus subordinados, tem de compreender as suas necessidades, os seus anseios e a sua forma de pensar…ele saltava para o desconhecido. Nunca punha a hipótese de não ir à frente ou mandar alguém no lugar dele. Não sei como sobreviveu, mas sobreviveu”. Este é o relato verdadeiro de um dos sobreviventes da Companhia Easy, da 101ª Divisão Aerotransportada dos Estados Unidos, que foi largada atrás das linhas inimigas a 6 de Junho de 1944,o dia D, ao falar sobre o seu comandante Richard Winters.
A Easy, tornou-se uma mítica força de combate na II Guerra Mundial, desde que abandonou a sua base em Camp Toccoa com destino a Normandia, até à tomada do Ninho da Águia de Hitler, nos Alpes em Berchtesgaden. A tale of ordinary men who did extraordinary things foi o mote de Spilberg e Hanks para produzirem a série televisiva Band of Brothers que relata a história da Companhia Easy e dos seus homens, baseada no livro de Stephen Ambrose e nos testemunhos dos seus sobreviventes, que aparecem retratados na série em entrevistas e depoimentos.
Mas Band of Brothers não é só talvez um dos mais marcantes documentos fílmicos sobre a II Guerra Mundial. Analisado noutra perspectiva, oferece-nos um magistral tratado doutrinário sobre A LIDERANÇA e não sobre liderança. Mais curioso quando percebemos que passaram mais de 60 anos e o paradigma retratado não mudou. Mais preocupante quando percebemos que esta ainda é uma realidade distante em Portugal.
Nessa mesma perspectiva, Currahee, a tortuosa colina adjacente à base de treino dos pára-quedistas, em Camp Toccoa – three miles up, three miles down – encerra uma dupla carga simbólica: construiu e cimentou o sentimento de pertença do grupo e tornou-se, em simultâneo, o símbolo dos homens do Regimento e da Companhia Easy. Porquê? Porque fica muito claro da lição que se retira da Easy que a sua eficácia em combate, resultou de uma poderosa combinação de fortes lideranças a todos os níveis na escala da organização. Uma liderança afirmada em condições limite, quando se definem patamares de objectivos, mas cujo limite inferior desses mesmos objectivos significa sempre perdas e, neste caso, de vidas humanas. É curioso de observar como a teia de progressão psicológica de todos os soldados da companhia reflecte sempre nas suas acções a preservação da boa liderança ou a aniquilação daquela que não lhes servia. E tudo isto estruturado numa complexa relação com a morte e a sua inevitabilidade naquele extremo contexto de guerra. O alcance psicológico do objectivo supremo para os que combatem só se começa a desenhar, no decurso da narrativa, quando a companhia chega finalmente à Alemanha e descobre o primeiro campo de concentração. Why we figth desempenha aí claramente um papel de reforço na motivação dos soldados. No entanto, nos mais de 400 dias que ficaram para trás, vividos em situações limites e com baixas humanas diárias, os objectivos só foram atingidos porque a LIDERANÇA claramente cimentou os fios da teia.
Currahee reflecte, assim, todos os patamares dessa liderança e representa igualmente um dos símbolos mais marcantes da arte de bem conduzir Homens…negócios, destinos ou Nações. Na sucessão dos personagens que vamos encontrando ao longo da série conseguimos tipificar todos os tipos de líder, mesmo aqueles que, em dada altura, ultrapassam um nível de exigência e redundam em fracasso quando confrontados com novos contextos ou realidades. Do exemplo de oficiais como Sobel, por um lado, e Winters, Buck Compton, Speirs ou Lewis Nixon, por outro, definimos um conjunto de características intrínsecas de liderança das quais resulta logo uma primeira evidência inabalável: o líder não se fabrica. A liderança é uma aptidão humana, que pode emergir em resultado de um ciclo de oportunidades, mas está ou sempre esteve na esfera do indivíduo (leia-se líder). Ela evolui, matura-se, trabalha-se, mas não pode ser imputada como um corpo estranho a quem não nasceu para liderar.
Aliás, um dos casos mais emblemáticos de liderança retratados em Band of Brothers é o percurso de Carwood Lipton, que serviu na companhia desde soldado até à sua promoção a oficial e se tornou num dos pilares fundamentais de coesão do grupo, principalmente quando o seu superior hierárquico falhou. Lipton acabou precisamente por ver reconhecido o seu mérito nessa promoção a oficial, já praticamente no fim do conflito, e revela-nos um quadro de análise profundo da evolução dos princípios fundamentais de liderança consoante as necessidades contextuais, quer a nível de enquadramento social, quer a nível de enquadramento hierárquico na organização, quer na forte adaptabilidade da sua acção psicológica no evoluir do quadro das operações em que com os seus homens estava envolvido.
Retomando as características intrínsecas da liderança, que na teia de relações complexas desenvolvida nos dez episódios da série nos é apresentada, resultam então três pilares fundamentais na arquitectura do líder:
Experiência – O líder não se assume como uma autoridade na matéria, mas absorve essa experiência na esfera de lhe permitir lidar com as situações, em ambientes de maior ou menos pressão, transmitindo um sentimento de segurança. Diminui o factor risco nas equipas, optimizando a sua acção na orientação do objectivo que está definido; (Exemplo de Major Winters)
Humildade: A liderança é implicitamente reconhecida sem necessidade de ser apregoada. A perca de sinergias no exercício de autoridade ou demonstrações de Poder é anulada (Ver a conduta do Tenente Buck Compton)
Retorno: A liderança retorna ao líder ou o líder encontra sempre uma forma de liderança, independentemente das conjunturas, dos actores, dos contextos (Caso de Carwood Lipton).
Quando, num dos testemunhos vivos apresentados, um dos homens da Companhia Easy relata o conteúdo de uma carta que tinha recentemente recebido de um dos seus companheiros, em que este descrevia o diálogo curioso que tinha com o seu neto com quando este lhe perguntou “Avó fostes um herói na Guerra”, ao que o Avó respondeu “não não fui, mas servi numa companhia de heróis”, cai finalmente por terra o mito dos falsos lideres que povoam este mundo, na política, na economia, nas empresas, onde quer que seja.
O líder não é um herói. Não encerra carga simbólica. A carga simbólica está no grupo. As acções do líder, as histórias que correm à sua volta não são percebidos como traços de coragem ou actos bravura, no sentido mais lato do termo, embora possam assumir essa dimensão na sua projecção para a esfera exterior (ao grupo, à organização). São sempre interpretadas na lógica da eficácia para a prossecução dos objectivos que estão destinados. O líder, como o Tenente Speirs em Band of Brothers é o primeiro elo na base desse fundamental sentimento de pertença.
Para os homens da Companhia Easy, Currahee foi o símbolo alicerçado nessa presença mantida coesa por uma Liderança forte e bem estruturada. Para nós, Currahee poderá certamente ser um grande compêndio sobre “essa arte de gerir homens no seio das organizações”. Não temos a colina, mas pudemos aprender muito a ver o filme.

Crônicas da Frontline

Uma pergunta no ar

O desfecho que alguns (muitos?) queriam, outros desejavam e ainda os outros temiam acabou inevitavelmente por acontecer, o arquivamento do caso Maddie. Mas, prolongando o seu traço mais característico revelado ao longo destes 14 meses, não se encerrou a controvérsia. Não nos interessa aqui debater a natureza jurídica ou tramitação de investigação criminal do desaparecimento da criança. Já tinha escrito no Oje que um dos aspectos que mais ressaltou à vista em todo este processo e que teve inegavelmente consequências no rumo da sua investigação foi a total inabilidade e incapacidade da Polícia Judiciária em gerir a espiral de comunicação e a pressão a que os Media sujeitaram o caso.
Mas esta constatação leva-nos, por oposição contrastante, a descobrir outra evidência, ou seja, a total habilidade do casal McCann neste domínio. No entanto, o que ressalta de preocupante nesta matéria não é essa capacidade, aliás com provas dadas como seria de esperar com a contratação de Clarence Mitchell, Porta-voz e ex-assessor do primeiro-ministro britânico, mas sim o porquê da sua necessidade.
Esta continua a ser a resposta de um milhão de dólares. Quem, por via da regra, trabalha em ambientes de gestão de comunicação de crise, rapidamente encontrou na estratégia do casal um fio condutor de cumprimento estrito dos parâmetros e regras de actuação em situações extremas desta natureza. Mas porque razão tiveram os McCann de adoptar uma gestão de comunicação deste tipo em todo este processo? A tal ponto que, a dado passo, esta passou a ser percebida como a sua actuação prioritária, quase relegando a procura da filha para um segundo plano, para uma segunda prioridade.
Quem é pai certamente não se revê neste comportamento. Quem é especialista nesta área, não encontra razões válidas num cenário normal de procura de uma filha desaparecida para se adoptarem estas estratégias. A pergunta continua a ser: Porque não se limitaram os McCann a procurar a filha? A resposta a todo o enigma poderá estar aí…

Crônicas do OJE

Beba um whisky com o ginecologista

Já viu a seta branca no logo da FEDEX? Ver para além do óbvio e do que nos é induzido é uma vantagem competitiva, particularmente em gestão de comunicação de crises. É o factor PAT que traduz três domínios fundamentais de actuação: Argumento, Psicológico e Trunfo.

Num mundo moderno, cada vez mais volátil, em que a informação gira à velocidade da luz, neste caos organizado qual é a probabilidade da sua empresa ser atingida por uma situação de ruptura, de crise? Como gerir quando o impossível acontece?
A resposta não é óbvia, pese embora hoje existir um corpo de saber e doutrina muito bem estruturado em matéria de gestão de crises. Mas este é também o paradigma do óbvio e da resposta estruturada: nem sempre as melhores soluções respondem aos mais simples problemas. Porquê? Porque a crise é uma realidade inerente à própria ordem, como tal assumindo uma natureza latente que pode ser despoletada a qualquer momento. Mas uma crise só faz sentido se for entendida como tal. E é uma percepção construída nos dois sentidos, ou seja, para dentro e para fora da organização. E neste sentido, existe um elemento central que é factor crítico, o denominado referencial, que congrega os Públicos, a formulação dos argumentos e a expressão das suas opiniões.
Crítico quando assim não entendido, porque cada organização move-se num quadro referencial específico, por mais lato que seja, mas este quadro é dinâmico e muda as suas características a todo o momento, mudando os seus actores e as suas percepções. Não só varia de organização para organização como dentro da própria organização.
O exemplo do ginecologista é elucidativo: Após um dia de consultas e esperando por uma paciente, já regular e que se atrasara, o médico senta-se tranquilamente e opta por beber um whisky. A recepcionista já saíra e quando a paciente chega, acaba ela também por se sentar num momento de conversa e descontração com o seu médico antes de se iniciar a consulta. É neste momento em que batem à porta e o clínico ao levantar-se exclama: “oh, é a minha mulher… depressa, dispa-se e abra as pernas”.
Óbvio!
Para onde nos conduz então este exemplo? Talvez para todo um conjunto de novas abordagens e para a construção de vantagens competitivas, não só na prevenção como na gestão de crises no seio organizacional. A vantangem de quem vê a seta branca no logo da FEDEX é precisamente essa:
É um Trunfo porque diferentes percepções (atenda-se ao referencial) podem-nos fazer antecipar porblemas, mas também soluções;
É Argumental, porque nos vai permitir construir respostas por antecipação, mas também reagir, quando necessário, com consistência de argumentos aos diferentes públicos envolvidos na nossa organização;
É Psicológico porque, ao assumirmos que temos uma vantagem competitiva, aumentamos o nosso patamar de segurança, diminuindo o factor risco da nossa actuação, por via da regra em situações de grande pressão.

Probabilidade versus factor risco.
Pergunte-se ao comum dos mortais quem corre maior risco de partir uma perna, se um pará-quedista nas sucessivas aterragens ou uma pessoa vulgar a caminhar no dia à dia. A resposta (mais uma vez) é óbvia e aponta para o pará-quedista. Só que também aqui o óbvio esconde uma realidade completamente diferente. É que a probabilidade de isso acontecer ao pará-quedista é infíma quando comparada com a pessoa que caminha no seu dia-a-dia. Porquê, precisamente pelo facto de que uma aterragem ao ter um elevado factor risco, leva a que o pará-quedista actue com uma atenção redobrada, in sitio, para a sua concretização, fruto também da sua prévia preparação. Quem caminha na rua, pelo contrário, caminha naturalmente e sem prestar atenção ao terreno que pisa.
A conclusão é obvia. Regra comum, o tecido organizacional indexa o factor risco com perigosidade, descuida o critério probabilidade e, quando o impossível acontece e a crise rebenta, a primeira reacção é de espanto, “como pôde isto acontecer”. Parte logo numa posição de desvantagem.
Quem vê a seta actua sempre como se a sua organização fosse uma pará-quedista e antecipa, mesmo que o caminho já tenha sido repisado vezes sem conta.

A esfera interna ou a realidade esquecida
A crise é uma agressão exterior ao tecido organizacional? Da pergunta rapidamente passamos à conclusão de que este é outro dos mitos que a generalidade dos gestores entende como verdade inabalável. Mas será mesmo assim? Na realidade, muitas das crises rebentam por implosão, por manifesta negligência da esfera interna das organizações. E a generalidade destas são as que atingem pessoas, executivos de topo, e que provocam efeitos avassaladores, quer no plano individual, quer nas organizações.
Dois exemplos recentes, embora de diferente repercusão são ilustrativos: o caso Jardim Gonçalves / Banco Comercial Português e o de Eliot Spitzer, o mayor de Nova Iorque apanhado no envolvimento com uma prostituta de luxo. Em ambos os casos a ameaça foi residente, gerada na própria esfera de actuação dos indivíduos. Nas organizações, o enlace pode ser o mesmo, quando a cultura organizacional é fraca, quando falha a comunicação interna, quando a organização é entendida pela gestão de topo como um “mero aparelho reprodutivo sem vida própria”.

Lázaro ou a crise ressuscitada
“Crisis Management deals with the reality of the crisis. Crisis Communications deals with the perception of the reality”.
Este é o último statement nas vantagens competitivas. Em crise, a gestão fundamental terá sempre de actuar ao nível das percepções. Porque quando a crise ganha vida própria, o combate passa para a esfera da Imagem que vai ser construída, das percepções que vão ser induzidas e da importância que lhes vai ser atribuída.
E esta vida é outra das questões chave. É que uma crise efectivamente “nunca morre”. É o sindrome de Lázaro nas organizações - Uma crise pode sempre ressuscitar ou ser ressuscitada a qualquer momento.
Se um dia for um executivo de topo e alguém lhe disser que viu a sua mulher a beber um whisky com um ginecologista, a sua recção pode causar perplexiudade no seu interlocutor, mas significará, sem dúvida, que a sua empresa está preparada para responder a qualquer crise, mesmo quando o impossível acontece…

Crônicas da Frontline