Beba um whisky com o ginecologista

Já viu a seta branca no logo da FEDEX? Ver para além do óbvio e do que nos é induzido é uma vantagem competitiva, particularmente em gestão de comunicação de crises. É o factor PAT que traduz três domínios fundamentais de actuação: Argumento, Psicológico e Trunfo.

Num mundo moderno, cada vez mais volátil, em que a informação gira à velocidade da luz, neste caos organizado qual é a probabilidade da sua empresa ser atingida por uma situação de ruptura, de crise? Como gerir quando o impossível acontece?
A resposta não é óbvia, pese embora hoje existir um corpo de saber e doutrina muito bem estruturado em matéria de gestão de crises. Mas este é também o paradigma do óbvio e da resposta estruturada: nem sempre as melhores soluções respondem aos mais simples problemas. Porquê? Porque a crise é uma realidade inerente à própria ordem, como tal assumindo uma natureza latente que pode ser despoletada a qualquer momento. Mas uma crise só faz sentido se for entendida como tal. E é uma percepção construída nos dois sentidos, ou seja, para dentro e para fora da organização. E neste sentido, existe um elemento central que é factor crítico, o denominado referencial, que congrega os Públicos, a formulação dos argumentos e a expressão das suas opiniões.
Crítico quando assim não entendido, porque cada organização move-se num quadro referencial específico, por mais lato que seja, mas este quadro é dinâmico e muda as suas características a todo o momento, mudando os seus actores e as suas percepções. Não só varia de organização para organização como dentro da própria organização.
O exemplo do ginecologista é elucidativo: Após um dia de consultas e esperando por uma paciente, já regular e que se atrasara, o médico senta-se tranquilamente e opta por beber um whisky. A recepcionista já saíra e quando a paciente chega, acaba ela também por se sentar num momento de conversa e descontração com o seu médico antes de se iniciar a consulta. É neste momento em que batem à porta e o clínico ao levantar-se exclama: “oh, é a minha mulher… depressa, dispa-se e abra as pernas”.
Óbvio!
Para onde nos conduz então este exemplo? Talvez para todo um conjunto de novas abordagens e para a construção de vantagens competitivas, não só na prevenção como na gestão de crises no seio organizacional. A vantangem de quem vê a seta branca no logo da FEDEX é precisamente essa:
É um Trunfo porque diferentes percepções (atenda-se ao referencial) podem-nos fazer antecipar porblemas, mas também soluções;
É Argumental, porque nos vai permitir construir respostas por antecipação, mas também reagir, quando necessário, com consistência de argumentos aos diferentes públicos envolvidos na nossa organização;
É Psicológico porque, ao assumirmos que temos uma vantagem competitiva, aumentamos o nosso patamar de segurança, diminuindo o factor risco da nossa actuação, por via da regra em situações de grande pressão.

Probabilidade versus factor risco.
Pergunte-se ao comum dos mortais quem corre maior risco de partir uma perna, se um pará-quedista nas sucessivas aterragens ou uma pessoa vulgar a caminhar no dia à dia. A resposta (mais uma vez) é óbvia e aponta para o pará-quedista. Só que também aqui o óbvio esconde uma realidade completamente diferente. É que a probabilidade de isso acontecer ao pará-quedista é infíma quando comparada com a pessoa que caminha no seu dia-a-dia. Porquê, precisamente pelo facto de que uma aterragem ao ter um elevado factor risco, leva a que o pará-quedista actue com uma atenção redobrada, in sitio, para a sua concretização, fruto também da sua prévia preparação. Quem caminha na rua, pelo contrário, caminha naturalmente e sem prestar atenção ao terreno que pisa.
A conclusão é obvia. Regra comum, o tecido organizacional indexa o factor risco com perigosidade, descuida o critério probabilidade e, quando o impossível acontece e a crise rebenta, a primeira reacção é de espanto, “como pôde isto acontecer”. Parte logo numa posição de desvantagem.
Quem vê a seta actua sempre como se a sua organização fosse uma pará-quedista e antecipa, mesmo que o caminho já tenha sido repisado vezes sem conta.

A esfera interna ou a realidade esquecida
A crise é uma agressão exterior ao tecido organizacional? Da pergunta rapidamente passamos à conclusão de que este é outro dos mitos que a generalidade dos gestores entende como verdade inabalável. Mas será mesmo assim? Na realidade, muitas das crises rebentam por implosão, por manifesta negligência da esfera interna das organizações. E a generalidade destas são as que atingem pessoas, executivos de topo, e que provocam efeitos avassaladores, quer no plano individual, quer nas organizações.
Dois exemplos recentes, embora de diferente repercusão são ilustrativos: o caso Jardim Gonçalves / Banco Comercial Português e o de Eliot Spitzer, o mayor de Nova Iorque apanhado no envolvimento com uma prostituta de luxo. Em ambos os casos a ameaça foi residente, gerada na própria esfera de actuação dos indivíduos. Nas organizações, o enlace pode ser o mesmo, quando a cultura organizacional é fraca, quando falha a comunicação interna, quando a organização é entendida pela gestão de topo como um “mero aparelho reprodutivo sem vida própria”.

Lázaro ou a crise ressuscitada
“Crisis Management deals with the reality of the crisis. Crisis Communications deals with the perception of the reality”.
Este é o último statement nas vantagens competitivas. Em crise, a gestão fundamental terá sempre de actuar ao nível das percepções. Porque quando a crise ganha vida própria, o combate passa para a esfera da Imagem que vai ser construída, das percepções que vão ser induzidas e da importância que lhes vai ser atribuída.
E esta vida é outra das questões chave. É que uma crise efectivamente “nunca morre”. É o sindrome de Lázaro nas organizações - Uma crise pode sempre ressuscitar ou ser ressuscitada a qualquer momento.
Se um dia for um executivo de topo e alguém lhe disser que viu a sua mulher a beber um whisky com um ginecologista, a sua recção pode causar perplexiudade no seu interlocutor, mas significará, sem dúvida, que a sua empresa está preparada para responder a qualquer crise, mesmo quando o impossível acontece…

Crônicas da Frontline

Má sorte ter nascido p…!

“E a roda deste fado

só não a teme quem a encara

e os que ainda andam na mó de cima

têm que saber que a roda não pára

e fatalmente o fim se aproxima

a vida não pára”
(Fado do Kilas, Sérgio Godinho)


Corre o tempo neste pacato quinhão nacional e, cada vez mais, me vem à memória uma extravagante cena protagonizada pela Pepsi Rita (aliás Lia Gama), quando afirmava “má sorte ter nascido puta” no imortalizado filme “Kilas o Mau da Fita”, de José Fonseca e Costa. Perdoem-me a expressão, mas daquele longínquo ano de 1981 sempre retive aquela mágoa da afirmação da “sorte”, da sorte que lhe ditou o destino. Apenas a sorte, nada mais.
E, de facto, a sorte é um conceito inexplicável, quando de sorte se trata. Desde novo que pautei a minha vida por alguns princípios intocáveis, mas uma máxima sempre ocupou um lugar de destaque neste longo percurso da adolescência à idade adulta: “A sorte é aquilo com que os medíocres tentam explicar os feitos dos génios”.
E esta realidade hoje é abrupta. Não somos um país de génios, somos, de facto, um País de medíocres. E onde nos leva essa mediocridade? Entre outras coisas e causas a uma redefinição daquele velho conceito dos “corredores do Poder” e ao emergir de toda uma panóplia de formas mesquinhas e corruptas do exercer.
É o poder dos pequenos grupos, que não se manifestam, mas comunicam. É o poder mesquinho dentro das organizações, da desinformação, dos lapsos, dos rumores. É o poder daqueles que controlam e manipulam a informação, não com base nos factos, mas sim nas motivações.
É o desfile quotidiano do muito que assistimos hoje em dia na Televisão, na Rádio, na Imprensa, na rua, na empresa, na associação. Nem George Orwel ousou ir tão longe na feliz combinação do Animal Farm com o Big Brother (is watching you).
Precisamos assim urgentemente de uma nova classe de génios, os pequenos génios, os que ousem romper esta teia de percepções controladas, de manipulação. Muito deste contributo já tem sido dado na emergência e afirmação de muitos e novos fenómenos, mas todos prontamente apelidados de marginais – e cito apenas a título de exemplo os blogues – por que ousam escapar e efectivamente escapavam a esta teia de controlo.
Falta agora romper as teias organizacionais. É verdade que o exercício deste (pequeno) poder discricionário, per si, não vinga, mas estruturado na teia, no feudo, é uma malha proteccionista quase impenetrável. Se o seu exercício, na forma e não na essência - por que essa normalmente não existe - é revelador do carácter de quem o exerce, então de facto somos uma País que cultiva descaradamente a mediocridade. Para estes nunca o “Fado do Kilas” foi tão actual.
E talvez Kilas, afinal, não fosse o mau da fita.

Crônicas da Frontline

Quo Vadis Lex?

Quem acompanha o mercado dos serviços legais em Portugal começou, de repente e num curto espaço de tempo, a confrontar-se com um fenómeno novo que subverte todo aquilo que conhecemos dentro das mais elementares lógicas comunicacionais, como se tivesse instalado algum pânico entre os mais representativos players do sector.
Esta alegada voragem comunicacional perdeu sentido e pode tornar-se apenas numa luta de visibilidade. São rankings repisados atrás de rankings, são números sem expressão de quem cresceu mais ou tem mais advogados, são contratações, não deixando espaço para a afirmação de competências, de doutrina, de boas práticas.
E esta mesma voragem pode contaminar a própria comunicação social, já escassa neste domínio, por força de ser cobiçada numa disputa de muitos protagonistas, o que em nada ajuda a esfera reputacional de um sector para quem a Comunicação se torna cada vez mais vital e dos media para quem a maturidade comunicacional do sector jurídico é fundamental para o seu crescimento editorial neste domínio.
Aliás, não deixa de ser curioso que assistimos entre nós precisamente a práticas que contradizem tudo o que é hoje a doutrina de marketing e comunicação dos mercados mais maduros, quer nos EUA, quer na própria Europa, como é o exemplo de uma Inglaterra, uma Irlanda ou até mesmo de uma França.
O que intrigadamente continua por explicar é este aparente pânico. Ou porque muitos receiam que um novo paradigma esteja iminente, fruto de muitas e talvez já antecipadas alterações estruturais, política, económicas e sociais, que a sociedade portuguesa vai ter de enfrentar ou porque simplesmente não estão preparados para fazê-lo de outra maneira.
Mas, a ser assim, também aqui se abre um novo círculo de oportunidades para quem tem competências (estratégicas e comunicacionais) desenvolvidas nesta área.

Crônicas do OJE

A mão que embala o berço

Para o comum dos mortais, que afinal somos todos nós, se há prática que entrou definitivamente no nosso quotidiano foi a da proclamada Responsabilidade Social. De facto, nunca ouvimos falar tanto “do compromisso de envolvimento das empresas com a comunidade” pese embora nunca tenhamos percebido bem se esta é, de facto, hoje, uma exigência real por parte dos múltiplos públicos (stakeholders) que agregam o denominado “ambiente” onde as empresas desenvolvem a sua actividade.
O conceito de Responsabilidade Social que, por definição, obriga a um criar uma esfera de actuação com múltiplas vertentes (Visão, Sustentabilidade, Comunidade, Colaboradores, etc.) é recente, pese embora os seus movimentos mais estruturados possam ser situados em exemplos como a criação do “bilan social”, em 1972, em França, ou o pacote instrumental do “Corporate Report” em 1975, no Reino Unido.
Aliás, neste domínio é interessante ler uma caracterização de Responsabilidade Social estruturada nas suas quatro características intrínsecas, com estão definidas num dos principais suportes de informação brasileiros sobe esta temática (responsabilidadesocial.com):
Plural – As contas não são prestadas apenas aos accionistas mas a uma multiplicidade de públicos com base num diálogo participativo que aumenta a legitimidade social;
Distributiva - A responsabilidade social nos negócios é um conceito que se aplica a toda a cadeia produtiva;
Sustentável - Responsabilidade social anda de mãos dadas com o conceito de desenvolvimento sustentável;
Transparente – A globalização exige critérios de transparência, aferindo a performance das empresas em múltiplos domínios.
Mas, mesmo assim, ainda hoje continuamos a assistir a muitos conceitos agregados à responsabilidade social, como práticas de marketing social, ou apenas um aproveitamento estrito de acções de promoção de produtos “colados” a causas sócias, com intuitos meramente de marketing e reforço de branding, o que acaba por gerar apenas mais instabilidade na adopção destes princípios na dimensão corporativa.
Não está em causa a legitimidade de muitas acções desenvolvidas pelas mais variadas empresas e dentro de alguns eixos de actuação que atrás referi. Não me causa complexo que uma empresa X aumente a venda dos seus produtos se conseguir deste modo concretizar um projecto que tem impacto num determinado grupo. Dou aqui apenas um exemplo, o caso do que a Swatch tem feito em Portugal ao desenvolver projectos como a Ajuda de Berço ou a Casa do Gil. Não só de louvar como de incentivar.
Só que, como diz o povo, há que separar claramente as águas. Uma coisa não invalida a outra. Mas a responsabilidade social corporativa tem de ser uma exigência inabalável nas nossas sociedades actuais, como elemento diferenciador no tecido empresarial, permitindo-nos, fundamentalmente à luz do desenvolvimento sustentável, premiar aquelas empresas que queremos que acompanhem o nosso futuro. É também claro hoje que muitas instituições já anteciparam esta realidade e procuram responder, de forma rigorosa, ao que será um factor crítico de sustentabilidade e competitividade do seu negócio num futuro que já é próximo.
Mas a questão da Responsabilidade social levanta-nos um problema maior: onde cabe a responsabilidade individual neste quadro? Como produzimos empresas responsáveis se deixamos o indivíduo ao abandono?
Tracemos aqui um exemplo. Imaginem uma clínica privada que, respondendo às exigências da Responsabilidade Social, resolve dedicar um dia por mês a prestar consultas médicas gratuitas às pessoas carenciadas da comunidade em que está inserida. Mas imaginemos que uma elevada taxa de profissionais dessa mesma clínica são pessoas mal preparadas, quer do ponto de vista médico, quer nos seus valores éticos e morais. Assim sendo, o que pretendia ser uma resposta efectiva e real para um grupo carenciado acabava por se tornar num mau serviço prestado à comunidade, mesmo sob a “capa” da referida Responsabilidade Social.
E é precisamente aqui que reside um factor crítico: a imposição do objectivo colectivo (leia-se instituição) esquecendo o referencial individual, os seus valores, credos, aspirações... E se este mesmo colectivo resulta, na agregação da sua cultura, valores e missão, da soma das vontades individuais, então este aparente consentido desprezo é um caminho perigoso.
Como inverter esta tendência? Certamente que não há formas miraculosas mas felizmente existem muitos bons exemplos nas práticas de gestão actuais. Só que o caminho tem de ser encetado mais cedo. E a este propósito cito aqui um excelente exemplo de boas práticas neste domínio com que recentemente me confrontei. Trata-se do Prémio Infante D. Henrique, um programa de educação para a cidadania destinado a jovens dos 14 aos 25 anos e que se desenvolve em diversas áreas de actividade. Existe suficiente informação disponível pelo que não vou fazer aqui uma explicação exaustiva do mesmo. Apenas reter um ponto curioso e que deve merecer reflexão. Este prémio é a extensão, em Portugal, do“International Award for Young People - The Duke of Edinburgh’s Award”, fundado em 1956, em Inglaterra, pelo Duque de Edimburgo. Sendo um complemento à educação académica, o objectivo do programa é o desenvolvimento pessoal e social, assim como a formação de jovens, através de uma ocupação sadia dos tempos livres e já envolveu, até hoje, mais de seis milhões de jovens, em várias vertentes, que vão desde o apoio à comunidade até as intervenções ambientais. Que revela então daqui? Apenas um estudo recente desenvolvido pela United learning Trust, uma importante organização britânica dedicada ao ensino, que inquiriu um conjunto de grandes empresas, (representando 12% do número de trabalhadores do sector público e privado em toda a Grã-Bretanha) sobre os requisitos e características que são determinantes na hora de seleccionar e recrutar candidatos. Dos 28 itens considerados por ordem de importância, o primeiro factor determinante na contratação foi precisamente o facto de os jovens terem frequentado o The Duke of Edinburgh’s Award.

Os ingleses não descobriram nenhuma fórmula mágica. Terão talvez apenas consciência que, para embalar o berço da Responsabilidade Social das suas corporações, será melhor terem também uma “mão responsável”.

Crônicas da Frontline

A Ambientocracia ou o Triunfo do Mal

Há um dias atrás, imerso numa brutal carga informativa sobre matéria ambiental e tentando refugiar-me numa curta pausa lúdica face à continuada agressividade televisiva, repesquei José Bénitez entre as minhas leituras e lembrei-me de uma afirmação curiosa da sua autoria: “a Bíblia é a maior fraude da História e São Paulo o génio do Marketing, pois Jesus Cristo nunca pretendeu fundar uma Igreja”. O contexto é a sua obra Operação Cavalo de Tróia, cujo enredo se desenvolve em torno de uma alegada operação secreta da Força Aérea dos EUA que transportou dois astronautas numa viagem ao passado, à Palestina de Jesus de Nazaré, onde um deles, Jasão, se tornou a testemunha ocular da Vida do Filho do Homem.
Não será certamente estranho que os livros de Bénitez tenham causado incómodo na secular instituição Igreja, apesar de algumas das suas ideias se cruzarem com muitas actuais teses de investigação histórica que, in extremis, nos levam sempre à mesma (simples) interrogação crucial: e se as coisas não tivessem sido mesmo assim?
Sem qualquer interpretação teológica ou juízo de valor, o que Bénitez nos diz é que uma instituição orientada para um objectivo próprio consagrou como Verdade a sua interpretação “manipulada” dos acontecimentos e, construindo uma poderosa teia de comunicação, conseguiu fazê-la perdurar por mais de 2000 anos. Do estrito ponto de vista da comunicação é, de facto, paradoxal quando hoje olhamos para a força desta Verdade baseada em fontes de discutível credibilidade, sujeita a critérios de uniformização (a que actualmente chamamos coerência na comunicação) e assente numa poderosa network de disseminação através de um dos seus mais poderosos instrumentos, a Palavra.
É evidente que falta aqui o pano de fundo, o Referencial, que estrutura o conjunto de valores, crenças, medos e aspirações onde toda esta Verdade se move. É o plano oposto ao Profano, logo do domínio de uma forte carga simbólica que, enraizado na natureza humana, na dualidade da incerteza do seu destino, leva a que os valores da Fé cimentem o que é espalhado pela Palavra. Hoje assumimos que o excesso de informação leva naturalmente a um processo de aculturação e que este inibe a nossa capacidade de reacção individual, aumentando a dependência da memória colectiva que suporta os comportamentos de grupo. E a memória colectiva tem duas faces distintas. Se, por um lado, é um reforço fundamental na afirmação da identidade (de um povo, de uma causa, de uma instituição) é, por outro, terreno fértil para afirmação de práticas doutrinais, mesmo que estas sejam ou conduzam a efeitos perversos.
Este exercício não é gratuito. Resulta, sim, de uma evidência que me perturba cada vez que procuro fugir da armadilha noticiosa que se instalou à volta das questões ambientais. De repente, vejo emergir uma dimensão simbólica, estruturando um referencial por oposição ao Profano: O ambiente é hoje uma luta entre “o bem e o mal”. O vazio da incerteza é preenchido pela ameaça constante ao futuro das gerações vindouras. Milhares de organizações espalham a Palavra, sem que a profundidade científica da sua mensagem esteja necessariamente presente. Já vi causas intocáveis na sua legitimidade resultarem em práticas nefastas e de consequências imprevisíveis. E, cada vez mais, vejo a nossa frágil democracia a abrir caminho para uma Ambientocracia, quando julgávamos todos os outros males já expurgados.

Crônicas da Frontline

Lixívia (gentil) precisa-se…

Muitos certamente ainda se recordarão de uma campanha publicitária que a Neoblanc lançou quando começaram a aparecer no mercado as novas gerações de lixívias ditas gentis e cujo desfecho era sempre o mesmo, ou seja, roupa rasgada (naturalmente toalhas de mesa e roupa dos miúdos, as peças mais sujeitas a utilizações intensivas), com a sacramental pergunta: que lixívia é que usas?
Onde é que a Neoblanc bate certo com a Cultura Organizacional? Bom, da aplicação da analogia surgem algumas pistas curiosas. Primeiro, sempre defendi que a procura das soluções simples e sobretudo baseada em exemplos de realidades desconexas, nos forneciam as respostas mais eficazes para responder a determinados problemas, principalmente quando esses problemas são da esfera da doutrina (entenda-se liderança) e não resultam da aplicação (ou não) de mecanismos ou instrumentos, seja qual for a natureza da organização.
Em segundo, se hoje olharmos para muitas organizações entendendo a sua cultura – o elemento agregador dos seus colaboradores - como um tecido com as suas características próprias de padrão, cor e resistência, rapidamente temos de concluir que, quanto mais “esticamos” as organizações para patamares de exigência e competitividade, mais a curva de elasticidade desse mesmo tecido organizacional e social vai diminuindo e caminhando para o ponto de ruptura.
Vêm estas considerações a propósito de um estudo recente sobre comunicação interna, apresentado pela APCE (Associação Portuguesa de Comunicação de Empresa) que traçava um panorama muito preocupante sobre esta matéria nas empresas portuguesas. O mote era sugestivo: “Comunicação Interna Precisa-se!”
Mas precisa-se para quê?
Esta será porventura a resposta mais complexa (ou a mais procurada), porque o óbvio da pergunta gera uma teia de elevada complexidade para a generalidade dos gestores, que optam por uma visão mecanicista (facilitista) da questão: instrumentos + instrumentos e esgota-se o conceito em newsletters, summer events, kick off’s or whatever…
Para o caso, vou citar um texto do meu mestre e amigo, António Marques Mendes, nas suas crónicas do OJE, que sintetiza o que qualquer gestor hoje deve hoje prioritariamente ter em mente: “…as empresas competitivas do presente e do futuro são baseadas em conhecimento, conhecimento este que se encontra disperso intra e inter-organizacionalmente. A capitalização deste conhecimento a favor da construção de vantagens competitivas para as empresas só pode ser conseguido através da colaboração entre todas as pessoas que acrescentam valor aos produtos e serviços vendidos. E para isso acontecer são necessárias networks de informação e de co-resolução de dificuldades. É preciso criar capital relacional, que só é conseguido pela existência de uma cultura empresarial facilitadora e de um clima organizacional de abertura, capazes de gerar confiança. Esta é a grande meta: montar um sistema de comunicação interna capaz de gerar confiança. É disto que as empresas portuguesas precisam”.
Porque é necessariamente disto que estamos a falar: do patamar mínimo de confiança dentro da organização que permita aos seus colaboradores desenvolverem todo o seu potencial. A comunicação interna é, antes da aplicação dos instrumentos, uma questão de doutrina organizacional, de liderança.
É que associado ao patamar de confiança está um outro conceito inversamente proporcional – o da ameaça ou da desejável redução do nível de ameaça na organização – talvez aquele que, descontrolado, mais prejuízo causa nas estruturas empresariais. É quantificável? Claro que é, basta reter aspectos como, por exemplo, a taxa de rotatividade de colaboradores ou a análise de períodos de absentismo, mas que normalmente não são relacionados ou relacionáveis com esta problemática e portanto, via da regra, esgotam-se numa análise redutora nos departamentos de recursos humanos.
Há um exemplo muito simples que costumo utilizar sobre os custos que um elevado grau de ameaça pode ter para uma organização. Atente-se só a umas contas simples pelo aumento do nível do gossip (vulgar conversa de corredor) característicos de organizações nestas condições: se numa estrutura com 100 colaboradores - com um custo médio de 50 euros/ hora por colaborador – 80 perderem uma hora útil diária no “mexerico”, isto significa um custo mensal de quebra de produtividade na ordem dos 88 mil euros, o que anualmente se traduz numa bonita cifra que ronda o milhão de euros.
Isto para além de anularmos automaticamente os circuitos informais de comunicação como canais potenciadores de partilha de conhecimento e desenvolvimento de soluções criativas dentro da organização, para além de todos os outros efeitos colaterais aqui, para já, não analisados.
O que nós precisamos não é Neoblanc nas empresas portuguesas. É de gestores Neoblanc nas empresas portuguesas, cuja fórmula da sua liderança dê a suficiente elasticidade ao tecido empresarial para atingir um patamar de confiança confortável às organizações, reduzir os níveis de ameaça e potenciar os seus recursos humanos até ao nível da generosidade.
Quanto aos instrumentos necessários neste contexto, eles naturalmente surgirão, atempadamente e adequados a cada missão e a cada organização.

Crônicas da Frontline

Sexo, Dinheiro e Morte

Um destes dias, quando lia a notícia do empresário norte-americano que comprou, por 1,5 milhões de dólares, o filme de 15 minutos onde alegadamente Marilyn Monroe aparece a fazer sexo oral a um homem não identificado, perguntava quantos de nós não gostaríamos de ver o filme? Não deixa de ser curioso com um dos mais marcantes ícones do século XX carrega em si apenas Sexo, Dinheiro e Morte.

Sexo, Dinheiro e Morte porquê? Porque são as três variáveis fundamentais da equação de sucesso da Comunicação: S= (S+D+M) n /RC.

A história é simples. Há uns (bons) anos atrás, frequentava ainda o Instituto Superior de Novas Profissões, quando tive de apresentar um trabalho numa das cadeiras do curso. O tema relacionava matérias de técnicas de comunicação e, numa sala preenchida e, para grande espanto da minha querida professora (que aqui me atrevo a citar, a Maria Duarte Belo), despejei o conteúdo dos meus bolsos em cima da secretária: um preservativo, um monte de moedas e uma bala! Simbolicamente Sexo, Dinheiro e Morte: três componentes fundamentais para uma comunicação de sucesso.
Porquê? Porque tocam no mais primário da natureza humana: Sexo, aliando também o instinto de preservação da espécie; Dinheiro configurando o afrodisíaco Poder, Morte no sentido macabro da inevitabilidade do fim.

Hoje refinei o meu pensamento quando, cada vez mais, vejo estas três componentes presentes na esfera comunicacional que nos envolve diariamente. A fórmula não é matemática no seu sentido mais puro, mas sim uma formulação simbólica para expor um raciocínio. Peguemos nas nossas três variáveis e vamos introduzir mais dois elementos: n que significa todo o ruído comunicacional à nossa volta e RC que traduz o referencial cultural em que, cada um de nós, individualmente se move. Ou seja, quanto mais ruído indistinto, mais cada um dos nossos três factores emerge e, contraponto, quanto maior for o nosso índice de referencia cultural, mais esta emergência é atenuada.

Que ilação tirar deste raciocínio (aparentemente) um tanto louco? Uma conclusão óbvia: a ser verdade, esta fórmula do sucesso significa que estamos inevitavelmente a retroceder no nosso progresso civilizacional. A chave do sucesso da comunicação assenta no atingirmos os nossos níveis mais básicos. Extrapolando esta análise para uma comparação com Maslow diríamos que estamos no seu nível primeiro, o da “satisfação das necessidades básicas”.

Se é verdade que nos ensina a História, que a Comunicação foi factor fundamental no desenvolvimento da atitude civilizacional enquanto elemento de agregação de esferas económicas, sociais, políticas e culturais, então o futuro não nos augura nada de bom.

Mais ainda, quando assistimos à emergência quotidiana de fenómenos tribais. Atente-se à cultura dos subúrbios, fechados em territórios, com estruturas de “tribos” (gangs) de poder e com territórios de “caça” bem definidos. É um fenómeno inevitável dirão alguns, sem nunca ninguém se preocupar com o seu prenúncio. Valerá então assim a pena reler alguma da obra de Desmond Morris.

Se a linha de progressão do devir histórico não for contínua, mas sim concêntrica, muito em breve poderemos voltar a ser predadores. Pelo menos é nesse ponto que a comunicação hoje mais nos atinge: no nível mais básico dos conceitos simbólicos: Sexo, Dinheiro e Morte.

Crônicas da Frontline

Vulnerabilidades funcionais

Assunto obscuro desde os mais simples fóruns aos grandes debates sobre Relações Públicas e Comunicação são as relações funcionais entre os diversos agentes e protagonistas deste universo. Na realidade, felizmente temos vindo nestes últimos anos a assistir a uma sistemática estruturação de “corpo de saber” no que respeita às matérias comunicacionais, mas infelizmente muito pouco se tem falado sobre as relações funcionais. Excluindo aqui os Media, um olhar mais atento e crítico sobre esta matéria no que respeita a instituições, responsáveis de comunicação e consultores de comunicação pode revelar-nos um panorama devastador. Porquê? Porque, salvo raras excepções, todos interpretam papéis que não lhes estão destinados, corrompendo a essência da sua actuação.
Já o escrevi mas repetirei até à exaustão. Uma das entre muitas razões profundas que legitimaram este “estado de coisas” foi e é da exclusiva responsabilidade dos profissionais de comunicação. Porque, na voragem actual de que tudo é comunicável (sendo esta a verdade apreendida ao longo da última década pelas estruturas económicas, políticas ou empresariais deste país) o nível mais básico da decisão em comunicação – o que se comunica e não como se comunica – foi deixado ao critério de quem não estava naturalmente preparado para gerir esses domínios. Pior ainda quando a fragmentação de Poder dentro das organizações estilhaça toda a política de comunicação se é que ela existe.
Os profissionais de comunicação muitas vezes são obrigados sucumbir a esta lógica perversa. E fazem-no com culpa, mas também porque são alimentados pela perseverança de que o tempo acabará por corrigir assimetrias. Mas isso só depende se forem efectivamente capazes de mostrar resultados, por face dos não resultados, que muitas vezes lhe são impostos na sua esfera de actuação.

Crônicas do OJE

Life’s Short. Get a Divorce

Poderosas máquinas de marketing e comunicação estão hoje nos bastidores da advocacia norte-americana e regem um universo de milhões e milhões de dólares com uma maturidade invejável. Não é uma visão mercantilista da Justiça, mas sim as exigências de um mercado altamente competitivo. Se a Europa tende a acompanhar as tendências, em Portugal o fosso é ainda abissal.

Quando em Maio de 2007, a sociedade de Advogados Fetman, Garland & Associates lançou a campanha publicitária “Life’s Short. Get a Divorce” – apoiada em outdoors que mostravam duas imagens de um homem e de uma mulher com grande carga sexual – a polémica atingiu os mais altos níveis da sociedade americana. As pressões políticas levaram mesmo à retirada da campanha das ruas de Chicago. Mas hoje, mesmo os mais críticos reconhecem a mestria de Corri Fetman, a advogada especialista em Direito da Família, que ousou ir mais longe e conseguiu uma cobertura mediática e um nível de notoriedade que calou tudo e todos. A tal ponto que Corri tem inclusivamente uma coluna jurídica na Revista Playboy.

Mas o que a campanha da Fetman, Garland & Associates acabou por revelar foi o elevado grau de maturidade do mercado dos serviços legais nos Estados Unidos. De facto, se existe traço claramente distintivo que caracteriza o panorama jurídico norte-americano, mesmo num mundo cada vez mais global que quer até caminhar para um Direito Universal, esse traço é a poderosa máquina de marketing que está por detrás das sociedades de advogados. O denominado Legal Marketing não é só um negócio de milhões, é todo um corpo conceptual de saber que hoje rege os negócios da advocacia em mercados altamente competitivos. O mundo da advocacia transporta-se assim para os meandros das lógicas de mercado, gerindo reputação, trabalhando Branding, Posicionamento, usando as Relações Públicas e a Publicidade como elementos fundamentais à sustentabilidade do negócio no qual assenta o exercício da sua profissão.

Não é uma visão mercantilista da advocacia, é sim a realidade imposta por um mercado que hoje é altamente sofisticado e competitivo. E se os americanos cedo perceberam a lição, a Europa rapidamente lhes tentou apanhar o passo. O Reino Unido não é excepção e mesmo a nossa vizinha Espanha já conheceu avanços significativos nesta matéria. No entanto, não deixa de ser curioso olhar para o fosso que ainda separa estas duas realidades. Enquanto os advogados do velho continente ainda estão reféns dos fundamentais do marketing, os americanos escalaram já um nível no debate de ideias, ou seja, actualmente uma das preocupações críticas das suas grandes sociedades de advogados é, por exemplo, como inter-relacionar o marketing da firma com o marketing individual do próprio advogado.

“Market the Firm or Market the Attorneys? Acaba por nos conduzir um debate centrado numa entre muitas outras questões críticas que estão a confrontar o mundo da advocacia com novos paradigmas face a uma cada vez maior necessidade de desenvolvimento sustentado do negócio no mercado dos serviços jurídicos. É o caso do confronto com disciplinas como a Gestão da Informação quando, na realidade, existe já uma clara percepção de que o Marketing, per si, não chega para estabelecer uma diferenciação verdadeiramente competitiva e alavancar novos negócios. Parece-nos óbvio que o caminho passa pelo cruzamento de toda a informação dentro das sociedades de advogados, a financeira, a comercial, a de marketing… Mas isso obriga também a um profunda mudança, não só funcional, mas sobretudo cultural no universo da advocacia. O mercado anglo-saxónico já respondeu a esta mudança e hoje, nas grandes firmas, é comum encontrarmos o CEO (Chief Executive Officer), o CFO (Chief Financial Officer) e até o CMO (Chief Marketing Officer), libertando os advogados para o que bem sabem fazer no exercício da sua actividade jurídica.

Curioso é também o facto de que acabam por ser estes novos paradigmas – numa contradição assim se esgotar no plano formal – que acabam por expandir as possibilidades desse mesmo Marketing, quer através da introdução das novas tecnologias de informação, quer porque as sociedades de advogados começaram a incorporar novas responsabilidades, como o próprio desenvolvimento do negócio, o planeamento estratégico, o recrutamento, a gestão dos recursos humanos, entre outras, debaixo de velho e grande “guarda-chuva” a que continuamos a chamar Marketing.

Se olharmos para as 100 maiores sociedades de advogados norte-americanas, os números revelam que, nos últimos anos, o negócio da advocacia tem crescido a uma média de 10% ao ano, enquanto os investimentos de marketing a um ritmo bastante superior, na ordem dos 30% ao ano. Aliás, os números sempre foram impressionantes. Basta rever alguns estudos da FGI e da Greenfield/Belser, comparando dados de 1991 a 1999 no universo das 1000 maiores sociedades de advogados norte-americanas, para retermos algumas elucidativas conclusões:
O investimento médio em marketing passou, em oito anos, de 1233 dólares por advogado para 9135 dólares por advogado, um crescimento de 746%;
Em 1991, apenas 56% das sociedades tinham alguém responsável pela área do marketing. Em 1999, 93% das sociedades tinham equipas de marketing;
Apesar de nos Estados Unidos a publicidade no universo jurídico só ter sido permitida a partir de 1978, em 1991 apenas um terço das sociedades existentes colocava alguns anúncios (basicamente rodapés) em publicações especializadas. Em 1999, 85% das sociedades recorriam à publicidade de uma forma regular.

Se acreditarmos nas lógicas de mercado, nos benefícios da concorrência, com a salvaguarda dos necessários mecanismos de regulação, então a Justiça americana permite que se afirmem os melhores entre os melhores. A Europa, também ela, nesta lógica de oferta e procura de serviços jurídicos, caminha neste sentido. Para Portugal, o fosso é ainda muito profundo. Talvez porque o peso de influência dos advogados seja ainda o principal factor de inibição de um mercado verdadeiramente competitivo nos serviços legais. Logo, o marketing continua incipiente. Tudo acaba por se resumir a uma aposta nas relações com a Comunicação Social, projectando não os serviços ou as sociedades mas os apenas os protagonistas. Sejam advogados, advogados deputados, ou advogados outra coisa qualquer. Poucas são as sociedades que têm uma verdadeira visão empresarial neste domínio. E essas, regra geral, são as de expressão internacional.

Crônicas da Frontline

Are you talking to me?

Hoje, a fórmula política mais recorrente para se falar de Portugal é, sensu lato, o atraso estrutural do país. Ninguém escapa ileso à “bolha comunicacional” que, a este nível, contamina o nosso quotidiano. E apesar da carga política, os protagonistas são oriundos de todos os quadrantes da sociedade, de todos os credos, de todo o espectro social e cultural. Mas é nesta estranha (ou talvez não) dinâmica que reside a sua face mais obscura, de ela própria no seu devir esconder uma realidade bem mais preocupante: a do atraso estrutural ser efectivamente, na sua génese, nada mais que um profundo abismo cultural que se apoderou deste canto lusitano.
Vem isto a propósito desta bolha comunicacional, desta ânsia que se instalou em todos nós de comunicar, independente do que se comunica ou mesmo da pertinente necessidade de o fazer. E esta voracidade, como o napalm, queima tudo, mas veio sobretudo criar um conjunto de novos mas perigosos paradigmas que invertem toda a lógica da Galáxia de Guttenberg.
Are you talking to me? Será talvez a única pergunta racional numa sociedade desagregada e desestruturada do ponto de vista comunicacional, quer nos seus actores, quer nos seus valores, e compelida apenas por uma lógica mecanicista de atingir alvos e públicos a qualquer custo, em qualquer lugar.
Razões são muitas, mas uma enferma logo na base. Se olharmos para Portugal percebemos que, no seu movimento anacrónico no tempo, só há muitos poucos anos o país despertou para todas as novas envolventes comunicacionais, que já conduziam uma Europa mais desenvolvida para a realidade da sociedade da informação. E este despertar começou naturalmente por atingir as áreas de maior competitividade nos domínios económicos e empresarias, até então excessivamente dominados pela oligarquia do marketing e afins, agora incapazes de dar resposta a novas necessidades do ponto de vista Corporativo, Institucional, da Responsabilidade Social, da própria Gestão da Reputação.
Durante anos fomos assistindo ao cimentar desta nova realidade, sobretudo com os tecidos económicos e empresariais a reequacionarem as suas orgânicas internas e estruturas de Poder, enquanto um número, embora ainda ínfimo, de profissionais de comunicação começava finalmente a ter o seu espaço de actuação.
Mas foi precisamente aqui que o processo falhou. E falhou por duas razões de natureza estrutural: primeiro porque estes profissionais se limitaram e reduziram a um papel de interface, nomeadamente com os Media, e nunca foram envolvidos ao mais alto nível nos ciclos de decisão das estruturas; em segundo, e por esta anterior razão, porque nível mais básico da decisão em comunicação – o que se comunica e não como se comunica – foi deixado ao critério de quem não estava naturalmente preparado para gerir esses domínios.
E de repente o monstro tornou-se voraz, porque tudo é comunicável. Mas não só voraz, ganhou vida própria. Até os actores políticos sucumbiram a esta voracidade. Há muitas décadas atrás, um modelo semelhante teve sucesso a sustentar as mais hediondas ditaduras. Chamava-se Propaganda. Hoje só pode ter sucesso em sociedades estruturalmente (leia-se culturalmente) atrasadas.
A ameaça é real, mas, aos costumes, os protagonistas (gestores, políticos, empresários, consultores, jornalistas…) continuam a dizer nada. Poucas ainda são as vozes a exigir uma verdadeira revolução na Gestão da Comunicação.

Crônicas da Frontline