Muitos certamente ainda se recordarão de uma campanha publicitária que a Neoblanc lançou quando começaram a aparecer no mercado as novas gerações de lixívias ditas gentis e cujo desfecho era sempre o mesmo, ou seja, roupa rasgada (naturalmente toalhas de mesa e roupa dos miúdos, as peças mais sujeitas a utilizações intensivas), com a sacramental pergunta: que lixívia é que usas?
Onde é que a Neoblanc bate certo com a Cultura Organizacional? Bom, da aplicação da analogia surgem algumas pistas curiosas. Primeiro, sempre defendi que a procura das soluções simples e sobretudo baseada em exemplos de realidades desconexas, nos forneciam as respostas mais eficazes para responder a determinados problemas, principalmente quando esses problemas são da esfera da doutrina (entenda-se liderança) e não resultam da aplicação (ou não) de mecanismos ou instrumentos, seja qual for a natureza da organização.
Em segundo, se hoje olharmos para muitas organizações entendendo a sua cultura – o elemento agregador dos seus colaboradores - como um tecido com as suas características próprias de padrão, cor e resistência, rapidamente temos de concluir que, quanto mais “esticamos” as organizações para patamares de exigência e competitividade, mais a curva de elasticidade desse mesmo tecido organizacional e social vai diminuindo e caminhando para o ponto de ruptura.
Vêm estas considerações a propósito de um estudo recente sobre comunicação interna, apresentado pela APCE (Associação Portuguesa de Comunicação de Empresa) que traçava um panorama muito preocupante sobre esta matéria nas empresas portuguesas. O mote era sugestivo: “Comunicação Interna Precisa-se!”
Mas precisa-se para quê?
Esta será porventura a resposta mais complexa (ou a mais procurada), porque o óbvio da pergunta gera uma teia de elevada complexidade para a generalidade dos gestores, que optam por uma visão mecanicista (facilitista) da questão: instrumentos + instrumentos e esgota-se o conceito em newsletters, summer events, kick off’s or whatever…
Para o caso, vou citar um texto do meu mestre e amigo, António Marques Mendes, nas suas crónicas do OJE, que sintetiza o que qualquer gestor hoje deve hoje prioritariamente ter em mente: “…as empresas competitivas do presente e do futuro são baseadas em conhecimento, conhecimento este que se encontra disperso intra e inter-organizacionalmente. A capitalização deste conhecimento a favor da construção de vantagens competitivas para as empresas só pode ser conseguido através da colaboração entre todas as pessoas que acrescentam valor aos produtos e serviços vendidos. E para isso acontecer são necessárias networks de informação e de co-resolução de dificuldades. É preciso criar capital relacional, que só é conseguido pela existência de uma cultura empresarial facilitadora e de um clima organizacional de abertura, capazes de gerar confiança. Esta é a grande meta: montar um sistema de comunicação interna capaz de gerar confiança. É disto que as empresas portuguesas precisam”.
Porque é necessariamente disto que estamos a falar: do patamar mínimo de confiança dentro da organização que permita aos seus colaboradores desenvolverem todo o seu potencial. A comunicação interna é, antes da aplicação dos instrumentos, uma questão de doutrina organizacional, de liderança.
É que associado ao patamar de confiança está um outro conceito inversamente proporcional – o da ameaça ou da desejável redução do nível de ameaça na organização – talvez aquele que, descontrolado, mais prejuízo causa nas estruturas empresariais. É quantificável? Claro que é, basta reter aspectos como, por exemplo, a taxa de rotatividade de colaboradores ou a análise de períodos de absentismo, mas que normalmente não são relacionados ou relacionáveis com esta problemática e portanto, via da regra, esgotam-se numa análise redutora nos departamentos de recursos humanos.
Há um exemplo muito simples que costumo utilizar sobre os custos que um elevado grau de ameaça pode ter para uma organização. Atente-se só a umas contas simples pelo aumento do nível do gossip (vulgar conversa de corredor) característicos de organizações nestas condições: se numa estrutura com 100 colaboradores - com um custo médio de 50 euros/ hora por colaborador – 80 perderem uma hora útil diária no “mexerico”, isto significa um custo mensal de quebra de produtividade na ordem dos 88 mil euros, o que anualmente se traduz numa bonita cifra que ronda o milhão de euros.
Isto para além de anularmos automaticamente os circuitos informais de comunicação como canais potenciadores de partilha de conhecimento e desenvolvimento de soluções criativas dentro da organização, para além de todos os outros efeitos colaterais aqui, para já, não analisados.
O que nós precisamos não é Neoblanc nas empresas portuguesas. É de gestores Neoblanc nas empresas portuguesas, cuja fórmula da sua liderança dê a suficiente elasticidade ao tecido empresarial para atingir um patamar de confiança confortável às organizações, reduzir os níveis de ameaça e potenciar os seus recursos humanos até ao nível da generosidade.
Quanto aos instrumentos necessários neste contexto, eles naturalmente surgirão, atempadamente e adequados a cada missão e a cada organização.
Onde é que a Neoblanc bate certo com a Cultura Organizacional? Bom, da aplicação da analogia surgem algumas pistas curiosas. Primeiro, sempre defendi que a procura das soluções simples e sobretudo baseada em exemplos de realidades desconexas, nos forneciam as respostas mais eficazes para responder a determinados problemas, principalmente quando esses problemas são da esfera da doutrina (entenda-se liderança) e não resultam da aplicação (ou não) de mecanismos ou instrumentos, seja qual for a natureza da organização.
Em segundo, se hoje olharmos para muitas organizações entendendo a sua cultura – o elemento agregador dos seus colaboradores - como um tecido com as suas características próprias de padrão, cor e resistência, rapidamente temos de concluir que, quanto mais “esticamos” as organizações para patamares de exigência e competitividade, mais a curva de elasticidade desse mesmo tecido organizacional e social vai diminuindo e caminhando para o ponto de ruptura.
Vêm estas considerações a propósito de um estudo recente sobre comunicação interna, apresentado pela APCE (Associação Portuguesa de Comunicação de Empresa) que traçava um panorama muito preocupante sobre esta matéria nas empresas portuguesas. O mote era sugestivo: “Comunicação Interna Precisa-se!”
Mas precisa-se para quê?
Esta será porventura a resposta mais complexa (ou a mais procurada), porque o óbvio da pergunta gera uma teia de elevada complexidade para a generalidade dos gestores, que optam por uma visão mecanicista (facilitista) da questão: instrumentos + instrumentos e esgota-se o conceito em newsletters, summer events, kick off’s or whatever…
Para o caso, vou citar um texto do meu mestre e amigo, António Marques Mendes, nas suas crónicas do OJE, que sintetiza o que qualquer gestor hoje deve hoje prioritariamente ter em mente: “…as empresas competitivas do presente e do futuro são baseadas em conhecimento, conhecimento este que se encontra disperso intra e inter-organizacionalmente. A capitalização deste conhecimento a favor da construção de vantagens competitivas para as empresas só pode ser conseguido através da colaboração entre todas as pessoas que acrescentam valor aos produtos e serviços vendidos. E para isso acontecer são necessárias networks de informação e de co-resolução de dificuldades. É preciso criar capital relacional, que só é conseguido pela existência de uma cultura empresarial facilitadora e de um clima organizacional de abertura, capazes de gerar confiança. Esta é a grande meta: montar um sistema de comunicação interna capaz de gerar confiança. É disto que as empresas portuguesas precisam”.
Porque é necessariamente disto que estamos a falar: do patamar mínimo de confiança dentro da organização que permita aos seus colaboradores desenvolverem todo o seu potencial. A comunicação interna é, antes da aplicação dos instrumentos, uma questão de doutrina organizacional, de liderança.
É que associado ao patamar de confiança está um outro conceito inversamente proporcional – o da ameaça ou da desejável redução do nível de ameaça na organização – talvez aquele que, descontrolado, mais prejuízo causa nas estruturas empresariais. É quantificável? Claro que é, basta reter aspectos como, por exemplo, a taxa de rotatividade de colaboradores ou a análise de períodos de absentismo, mas que normalmente não são relacionados ou relacionáveis com esta problemática e portanto, via da regra, esgotam-se numa análise redutora nos departamentos de recursos humanos.
Há um exemplo muito simples que costumo utilizar sobre os custos que um elevado grau de ameaça pode ter para uma organização. Atente-se só a umas contas simples pelo aumento do nível do gossip (vulgar conversa de corredor) característicos de organizações nestas condições: se numa estrutura com 100 colaboradores - com um custo médio de 50 euros/ hora por colaborador – 80 perderem uma hora útil diária no “mexerico”, isto significa um custo mensal de quebra de produtividade na ordem dos 88 mil euros, o que anualmente se traduz numa bonita cifra que ronda o milhão de euros.
Isto para além de anularmos automaticamente os circuitos informais de comunicação como canais potenciadores de partilha de conhecimento e desenvolvimento de soluções criativas dentro da organização, para além de todos os outros efeitos colaterais aqui, para já, não analisados.
O que nós precisamos não é Neoblanc nas empresas portuguesas. É de gestores Neoblanc nas empresas portuguesas, cuja fórmula da sua liderança dê a suficiente elasticidade ao tecido empresarial para atingir um patamar de confiança confortável às organizações, reduzir os níveis de ameaça e potenciar os seus recursos humanos até ao nível da generosidade.
Quanto aos instrumentos necessários neste contexto, eles naturalmente surgirão, atempadamente e adequados a cada missão e a cada organização.
Crônicas da Frontline
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